می پیوندد. در ابتدای فرایند جاری سازی سیاست، مدیریت عالی چشم انداز جامع و سراسری، اهداف و سیاستهای سطوح عالی سالیانه برای شرکت را تعیین میکند. در هرسطح پایین تر، مدیران و کارکنان در تعریف استراتژی و برنامه دقیق اقداماتی که آنها برای دست یافتن به اهداف کمی خود بر اساس چشم انداز جامع مدیریت عالی، استفاده خواهند کرد، مشارکت کرده و همچنین شاخصهای اندازه گیری را که دستیابی موفقیت آمیز به اهداف کمی را نشان میدهد، تعریف میکنند. سپس به نوبه خود اهداف کمی را به سطح پایین تر بعدی منتقل میکنند. همچنین هر سطح پایین مدیریت عالی نیز با سطح بالاتر به منظور اطمینان از اینکه استراتژی پیشنهاد شده آن سطح به نیازها پاسخ میدهد، درگیر است. جاری سازی سیاست اطمینان میدهد که هر شخصی در شرکت از چشم انداز جامع، اهداف کمی و روش های تحقق آنها آگاه شده است. (علیرضا قاسمی جاوید، ۱۳۸۳: ۹۳)

در شرکتهایی که از هوشین کانری برای نظام برنامه ریزی خود استفاده میکنند، هر کسی از چشم انداز مدیریت عالی آگاه است، بخشها بر علیه یکدیگر عمل نمی کنند، پروژه ها به نتایج خوب و موفقیت آمیز ختم و کسب و کار به عنوان مجموعه از فرایندهای هماهنگ دیده میشوند.(علیرضا قاسمی جاوید،۱۳۸۳ : ۹۲)
هوشین کانری در دو سطح عمل میکند: سطح اول بنا به گفته دکتر ژوزف ژوران ” مدیریت پیشگام” یا “برنامه ریزان راهبرد” است و سطح دوم مدیریت روزمره کارهای جاری با امور اساسی مربوط به عملیات هوشین کانری کاربرد چهار مرحله دمینگ^[۲۲]، یعنی برنامه، اجرا، کنترل و فعالیت در مدیریت است.(یوجی آکائو ،۱۳۷۷: ۲)
ابتدا باید برنامه^[۲۳] مرتبط با اهداف مورد نظر را مشخص کرد. سپس برنامه مربوطه را به اجرا^[۲۴] گذاشته و بعد از بررسی این گامها در مقایسه با آنچه باید باشد^[۲۵]، نتایج را در تصمیم گیریهای آتی لحاظ کرد.^[۲۶](علی یونسیان، ۱۳۸۸: ۶۰)
چرخه ای از مراحل کنترل چرخه دمینگ، بخش بدیهی سیستمهای برنامه ریزی مدیریت است. ابزاریست که بوسیله آن طرح هدف و روشها، انجام و اجرای طرحها، بررسی نتایج، و تعمیم نتایج در طرح سال آینده موسسه امکان پذیر میشود. خط مشی گذاری از چرخه دمینگ، برای شناسایی اقلام و اجزای بحرانی در مسیر اجرای خط مشی و بهبود استفاده میکند. (آکائو یوجی، ۱۳۷۷: ۸۷)
مراحل زیر اجرا میشود:

1. 1. هدفها و روشها را تنظیم کنید. (طرح)

1. 1. روشها را بکار ببندید و مسائل حاد را حل کنید. (اجرا)

1. 1. عملکرد را ارزیابی کنید و نتایج بدست آمده (پیشرفت) را با هدفها مقابله کنید. (کنترل)

1. 1. نتایج را در کنترلهای روزانه استاندارد و تثبیت کنید یا آنها را به طرحهای بهبود مستمر انتقال دهید. (اقلام) (آکائو یوجی، ۱۳۷۷: ۸۷)

بر اساس فرض و اعتقاد هوشین، افرادی که به نحوی در اجرای یک طرح مسئولیتی دارند، باید بر مرحله طرح ریزی آن نیز نظارت داشته باشند. طبق این نظریه، هر طرحی که بر مبنای مشورت و تبادل نظر گروهی تهیه شود، بهتر و قویتر خواهد بود. (آکائو یوجی ،۱۳۷۷: ۳)
سیستم مدیریت هوشین ، یک سیستم برای مدیریت فرآیندهای سازمانی در راستای تحقق اهداف کلان شرکت (که پایداری آن از طریق بهبود مستمر سازمانی حاصل میشود) و پیوند آنها با یکدیگر برای بهبود عملکرد، از طریق تدارک مطلوب و بهینه سازی منابع(نیروی انسانی، مواد و کالا، پول) از لحاظ کیفیت، مقدار، هزینه و زمان است. این سیستم بر اهداف و برنامه های یکپارچه منبعث از خط مشی ها و استراتژی سازمان در قالب بلند مدت (۳-۱۰ سال)، میان مدت(۳-۵ سال) و سالانه مبتنی است.(آکائو یوجی،۱۳۷۷)
هوشین کانری یک چارچوب سازمانی برای مدیریت استراتزیک است که چهار فعالیت اصلی را در بر میگیرد ( ویچر و باتر ورث^[۲۷]، ۱۹۹۹):

1. 1. ایجاد تمرکز بر جهت گیری کلان شرکت از طریق تعیین اولویت های استراتژیک سالانه

1. 1. همسوسازی اولویت های استراتژیک با طرح ها و برنامه های بخشی

1. 1. یکپارچه سازی اولویت های استراتژیک با مدیریت روزمره

1. 1. فراهم کردن امکان بازنگری ساختاریافته از پیشرفت اولویت های استراتژیک

سیر عمومی فرایند هوشین کانری از مدیریت ارشد به مدیریت میانی و از آن به گروه های اجرایی و عملیاتی می رسد. پیکانهای دو طرفه، مذاکرات و ارتباطهای مشترک بین این گروه را برای رسیدن به توافق بر ضوابط و کنترلها نشان میدهد. مدیریت ارشد مسئولیت تعیین علت وجودی شرکت، یعنی هدفهای اصلی یا رسالت و آینده آن است. مدیریت میانی درباره تعیین هدفهای جاری که برای دستیابی به هدفهای کلان لازم است، با مدیریت ارشد مذاکره کرده و به این ترتیب استراتژیهای لازم را به منظور دستیابی به اهداف کلان و چگونگی مدیریت منابع برای اجرای طرحها را تعیین میکنند. سپس مدیریت میانی درباره مقررات و ضوابط فنی و تعیین شاخصهای لازم برای اجرای موفق استراتژیها با گروه های اجرایی مذاکرات لازم را انجام میدهند. به این ترتیب گروه اجرایی توانایی تعیین برنامه زمان بندی شده عملیات را به دست می آورد. بعد از این مدیریت ارشد با فرایند بازنگری بر چگونگی پیشرفت کاری گروه های اجرایی و موفقیت سیستم برنامه ریزی آنها نظارت لازم را اعمال میکند. (یوجی آکائو،۱۳۷۷: ۶)
به طور کلی مراحل استقرار و اجرای مدل هوشین کانری، شامل ده مرحله زیر میباشد: ( آکائو یوجی،۱۳۷۷: ۳۶)
مرحله ۱ – تعیین شعار اصلی، خط مشی های کیفی اجرایی و طرحهای توسعه
مرحله ۲- تعیین استراتژیهای بلند مدت و میان مدت مدیریت
مرحله ۳- جمع آوری و تحلیل اطلاعات
مرحله ۴- طرح ریزی هدفها و روشها
مرحله ۵- تعیین ضوابط کنترلی و تهیه فهرست موارد کنترل
مرحل۶- استقرار خط مشی ها
مرحله ۷- استقرار ضوابط کنترل
مرحله ۸- اجزای خط مشی های تعیین شده (عملیات اجرایی)
مرحله ۹- کنترل نتایج اجرا
مرحله ۱۰- تهیه گزارش وضعیت اجرایی هوشین کانری در شرکت
هنگامیکه خط مشی های استراتژیک در سراسر سازمان اجرا شوند، زیر مجموعه ای از خط مشی ها در سطوح پایین اهداف تعریف میشود که با خط مشی های سطح کلان شرکت همسو هستند. اصول زیر بنایی هوشین کانری این است که همه افراد باید در پیشبرد اهداف درگیر شوند. چنانچه همه افراد مشارکت کنند، آنگاه مجموعه سازمان یا شرکت جهش معنی داری در پیشبرد اهداف خواهد داشت(کوکران^[۲۸]،۱۹۹۹). اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری را میتوان در شکل ۴-۲- مشاهده کرد.
شکل ۳-۲ اجزای اصلی مدیریت هوشین کانری
منبع: شیبا^[۲۹]، ۱۹۹۵
پس از طرح ریزی هوشین در سطح کلان سازمان، هوشین به صورت سلسله مراتبی، همسو و هم راستا با هوشین سطح کلان به اهداف کوچک تر و روش های خاص تر شکسته میشوند، اما شکل و قالب هوشین در سطح کلان در تمامی سطوح حفظ میشود. پس از طرح هوشین های کوچکتر، برنامه، کنترل، بررسی و تدوین شده و طرح به اجرا در می آید. داده های مربوط به روش های اجرایی و دستیابی به اهداف اصلی و فرعی در حلقه دمینگ^[۳۰] جمع آوری و تحلیل می شوند تا مشخص شود برای سال آینده چه موضوعی نیاز به بهبود دارد. این اطلاعات در برنامه ریزی سال بعد مورد استفاده قرار میگیرد. علاوه برآن مدیریت ارشد شرکت به صورت سالانه برنامه ریزی سال بعد را انجام میدهد، به صورت سالانه برنامه آسیب شناسی یا عارضه یابی را به اجرا در می آورد و بر اساس آن راهنمایی هایی درباره اثربخشی روشها و اهداف مشخص شده در هوشین، تغییرات محیطی ایجاد شده و برنامه دراز مدت و میان مدت شرکت را ارائه میکند.) فرزاد عزیزی، ۱۳۹۰: ۷۷)
ویژگیها و خصوصیات هوشین کانری

• • مبتنی بر کنترل روزانه

• • توجه به نیاز مشتریان (اهداف میان بخشی مبتنی بر درک دقیق نیاز مشتریان به عنوان راه های کسب موفقیت، حمایت و جلب رضایت مشتری)

• • تحلیل کامل برنامه دوره قبل

• • جاری سازی استراتژیها همراه با اهداف کمی (شناخت راه ها و روشها برای اجرای اقدامات)

• • برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا و دریافت بازخورد (پرتاب توپ بین لایه های مختلف سازمان و دریافت بازخورد)

• • تمرکز بر فرایندها علاوه بر نتایج خروجی و تاکید بر بهبود فرایندهای میان بخشی

• • ساز و کار مرور و پایش منظم عملکرد و فرایند و تمرکز بر اقدامات اصلاحی (ارزیابی بازخورد و تحلیل ریشه های علل مشکلات)

• • سیستماتیک بودن (ارائه یک چارچوب تکامل یافته برای تمرکز بر حوزه های بهبود جهشی)

• • استفاده از هفت ابزار جدید مدیریتی برای تسریع چرخه ها در هوشین

• • تمرکز استرتژیک سازمان روی یک یا تعداد اندکی از حوزه های بحرانی ولی با اولویت بالا برای بهبود جهشی(تمرکز بر بهبود جهشی و نه مستمر)

• درگیر کردن و ایجاد تعهد در تمام اعضای سازمان به منظور هدایت فرایند و دستیابی به نتایج