جدول ۴-۴۱. نتایج آزمون تعقیبی شفه برای مقایسه میانگین امتیاز ارزیابی مدیران گروه‌های تربیت بدنی ۸۴

فصل اول
کلیات تحقیق
۱-۱- ‌تعریف مساله
امروزه ورزش یکی از اموری است که به عناوین مختلف در جهان مطرح شده و گروه‌های بسیار زیادی به اشکال مختلف با آن سروکار دارند؛ برخی از مردم ورزشکار حرفه‌ای هستند و گروهی ورزشکار آماتور؛ گروهی طرفدار و علاقه‌مند به ورزش و دیدن برنامه‌ها و نمایشات ورزشی بوده و عده‌ای نیز از راه ورزش امور خویش را می‌گذرانند. با افزایش چشمگیر نقش ورزش در توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و حتی سیاسی کشورها، پیشرفت در زمینه ورزش به یکی از الویت‌های استراتژیک برنامه‌ریزان در کشورهای دنیا تبدیل شده است (جکسون و پالمر، ۱۳۸۰).
مدیران ورزشی، به عنوان بازوهای اجرایی تشکیلات ورزش کشورها با اهداف تعمیم و گسترش ورزش همگانی و قهرمانی، متولی رشته‌های ورزشی مربوط به خود هستند و وظیفه سیاست‌گذاری، خط‌مش گذاری و تعیین استراتژی را در رشته‌های ورزشی مربوط به خود بر عهده دارند. یکی از اهداف مدیران در سازمان‌های ورزشی، مانند هر سازمان دیگری، رسیدن به حداکثر کارآیی، اثربخشی و بهره‌وری است که بخشی از آن از طریق کسب افتخارات بین‌المللی محقق خواهد شد.
اثربخشی یک سازمان به عوامل متعددی بستگی دارد که بدون شک مهمترین آن‌ها نیروی انسانی است. در دانشگاه‌ها یکی از منابع انسانی که نقش برجسته‌ای در موفقیت دانشگاه دارد مدیران ورزشی، بویژه مدیران ورزشی ملی هستند که کوچکترین تصمیم آن‌ها می‌تواند عملکرد کل دانشگاه را در زمینه تربیت بدنی و ورزش‌های همگانی و قهرمانی تحت تاثیر قرار دهد. با توجه به اینکه کارکنان جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته، همچنین کشف توانایی‌های خود، به اطلاع از انتظارات دانشگاه در مورد خود و میزان عملکرد خود نیاز دارند، ارزیابی عملکرد نیروی انسانی فرآیندی بسیار ارزشمند است. مدیران کلاسیک ارزیابی را به منظور کنترل کار کارکنان انجام می‌دادند، اما امروزه هدف از ارزیابی، راهنمایی و ارشاد کارکنان برای مشارکت گروهی به منظور افزایش اثربحشی و کارایی است (دهقان قهفرخی، ۱۳۸۷).
مدیر اگر دریابد که دیگران درباره رفتارها، تصمیم‌گیری‌ها و الگوهای ارتباطی او چگونه می‌اندیشند و چگونه وی را ارزیابی می‌کنند (ارزیابی دیگران) می‌تواند نظرات بازخوردی آنان را با نتایج ارزشیابی شخصی خود (خود ارزیابی) سنجیده و برنامه خود بهینه‌سازی مناسبی برای بهبود عملکرد خویش تدارک ببیند. ارزیابی ۳۶۰ درجه، به عنوان یکی از ابزارهای جدید ارزیابی عملکرد، با گردآوری اطلاعات از ذینفعان متفاوتی که با مدیر در ارتباط هستند، می‌تواند به مدیر در این زمینه کمک کند.
بازخورد ۳۶۰ درجه یک روش مناسبی در زمینه توسعه کیفیت رهبری و مدیریت توسعه است. این فرایند، سیکل کاملی است که خلاصه بازخوردی از همه افراد (سرپرستان، زیردستان و همکاران) در مورد جنبه‌های مختلف سبک رهبری و مدیریت و عملکردشان ارائه می‌کند. بعضی از سازمان‌ها بازخورد را برای یک بخش از سازمان و به طور سیستماتیک انجام می‌دهند. بازخورد به افراد کمک می‌کند تا ادراک خود را در مورد محیط کاریشان، با ادراک ارزیابی‌کنندگان مهم مقایسه کنند. این ارزیابی‌کنندگان می‌تواند شامل همکاران، زیردستان، مدیران و حتی مشتریان، عرضه‌کنندگان و اعضای اتحادیه باشند. سیستم‌های بازخورد ۳۶۰ درجه به دلیل رواج ساختارهای تیمی و سازمانی مسطح‌تر و همچنین در واکنش به مشکلاتی که با سیستم‌های مدیریت عملکرد سنتی وجود داشته، توسعه یافته است. تعاریف مختلفی از این فرایند ارائه شده است. به طور کلی بازخورد ۳۶۰ درجه یا بازخورد چند منبعی، یک رویکرد ارزیابی عملکرد است که بر داده‌های جمع‌ آوری شده از سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و عرضه کنندگان تکیه دارد (مک‌کارتی، ۲۰۰۱).
سیستم بازخورد ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است:

1. 1. تعیین هدف بازخورد ۳۶۰ درجه:

هدف بازخورد ۳۶۰ درجه این است که اطلاعات بدست آمده از فرایند برای توسعه مسیر شغلی و ارزیابی عملکرد استفاده شود. این هدف بایستی در ابتدای فرایند مشخص شود و با همه ذینفعان درگیر در فرایند مرتبط باشد.

1. 1. انتخاب ابزار جمع‌ آوری داده:

ابزارهای ارزیابی شامل پرسشنامه‌هایی است که توسط ارزیابی‌کنندگان مختلف پر می‌شود، با وجود این بعضی از سازمان‌ها از مصاحبه نیز استفاده می‌کنندکه البته تعداد این سازمان‌ها کم است.

1. 1. تصمیم‌گیری در زمینه موارد:

در این زمینه توصیه می‌شود که بجای ویژگی‌های عمومی بر رفتار واقعی فرد توجه شود. بسیاری از صاحبنظران پیشنهاد کرده‌اند که آیتم‌های ارزیابی باید بر محتوای خاصی مبتنی باشند. به طوریکه بتواند خطای ارزیابی را کاهش دهد. رفتارهایی که ارزیابی می‌شوند باید از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان ناشی شود.

1. 1. تصمیم‌گیری در مورد دریافت‌کنندگان بازخورد:

در ادبیات مدیریتی، این عقیده مطرح است که افراد بایستی برای مشارکت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشارکت اجباری می‌تواند تهدیدکننده باشد و اثربخشی سیستم را به خطر بیندازد.

1. 1. پرورش ارزیابی‌کنندگان و ارزیابی‌شوندگان:

ارتباط با همه ذینفعان درگیر در فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه در مرحله طراحی و اجرای بازخورد نیاز است و مهارت‌آموزی بخشی از این فرایند است. پرورش ارزیابی‌شوندگان در زمینه پذیرش بازخورد منفی ضروری است. ارزیابی‌کنندگان باید در زمینه خطاهای مختلف ارزیابی که ممکن است رخ بدهد (خطای هاله‌ای، سهل‌گیری) آگاهی پیدا کنند.

1. 1. دریافت‌کنندگان بازخورد، ارزیابی‌کنندگان را انتخاب می‌کنند:

ارزیابی‌کنندگان شامل رئیس، خود فرد، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی هستند.

1. 1. توزیع پرسشنامه

1. 1. تحلیل اطلاعات بازخورد:

این مرحله توسط مشاوران بیرونی صورت می‌گیرد. در این مرحله اطلاعات بازخورد جمع‌ آوری شده و گزارش‌های لازم تهیه می‌شود.

1. 1. بازخورد دادن:

زمانی که گزارش‌ها تهیه شد و گزارش نهایی تکمیل گردید بازخورد به دریافت‌کنندگان بازخورد ارائه می‌شود.

1. 1. پیگیری اجرای فرایند:

دریافت‌کنندگان بازخورد باید قادر به ایجاد زمینه‌های توسعه باشند و از داده‌های بازخورد در زمینه توسعه و مهارت‌آموزی استفاده کنند. ضروری است که دریافت‌کنندگان بازخورد، در زمینه رفع ضعف‌هایشان برنامه عملی داشته باشند.

1. 1. تکرار فرایند:

در سازمان‌هایی که بازخورد ۳۶۰ درجه به طور اثربخش جریان دارد، ممکن است فرایند بعد از دریافت گزارش‌های اولیه بازخورد تکرار شود (مک‌کارتی، ۲۰۰۱).
با توجه به نقش مهم مدیران تربیت بدنی دانشگاه‌ها و همچنین ناکارآمدی سیستم ارزیابی موجود در زمینه ارزیابی عملکرد مدیران، پژوهشگر بدنبال ارزیابی آن‌ها با بهره گرفتن از روش بازخورد ۳۶۰ درجه به عنوان یکی از نظام‌های نوین ارزیابی می‌باشد تا بتواند با شناسایی نقاط قوت و ضعف آن ها بازخوردهای لازم را در جهت توسعه و پرورش آن‌ها فراهم کند.
۱-۳- ضرورت و اهمیت پژوهش
در نگاه نوین به منابع انسانی، انسان به عنوان کلیدی‌ترین عنصر و منبع سازمان شناخته می‌شود که برخی از آن با نام دارایی منحصر به فرد سازمان یاد می‌کنند. در گذشته، امکانات، تجهیزات، موجودی‌ها و منابع مادی و طبیعی سرمایه یک سازمان محسوب می‌شد. امروزه منظور از سرمایه سازمان، دسترسی سازمان به دانش و توان بکارگیری انسان‌های توانا، ماهر، مستعد و با انگیزه است که تمام توان خود را در جهت نوآوری و تحقق اهداف سازمان صرف کنند. در آینده‌ای که از هم اکنون آغاز شده است، مزیت رقابتی نصیب سازمان‌هایی خواهد شد که بتوانند در بازار کسب و کار بهتر از دیگران مجموعه‌ای متشکل از شایسته‌ترین و درخشان‌ترین استعدادهای انسانی را کشف و جذب نموده و توسعه دهند. هیچ نوع توسعه‌ای بدون توجه به ارزیابی صحیح امکان پذیر نیست چرا که توسعه یعنی حرکت از وضعیت موجود به سوی وضعیت مطلوب؛ ارزیابی یعنی شناسایی وضعیت موجود؛ تا وضعیت موجود را شناسایی نکنیم امکان حرکت به سوی وضعیت مطلوب را نخواهیم داشت. برای ارزشیابی نیروی انسانی، روش‌های متعددی وجود دارد. در دیدگاه سنتی، مهمترین هدف ارزیابی، قضاوت و یادآوری عملکرد بود در حالی که در دیدگاه مدرن، فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. ارزیابی ۳۶۰ درجه‎ای یکی از نظام‌های نوین ارزیابی است، که با گردآوری اطلاعات از ذینفعان متفاوت این امر را میسر می‌سازد (محمودزاده، ۱۳۸۸).
امروزه مسائلی مانند پدیدار شدن ساختارهای مسطح، ساختارهای گزارش‌دهی غیرمتمرکز، تغییر در شکل و ماهیت سیستم‌های مدیریت عملکرد و افزایش مشغله کارکنان، وجود مدیرانی را که بتوانند از عملکرد و منابع در دسترس خود، بازخورد بهتری بگیرند ضروری ساخته است. بعلاوه در بازار رقابتی امروز، سازمان‌ها باید به جذب و نگهداری بهترین افراد بپردازند و به منظور حداکثر کردن توانمندی‌های کارکنان، روشی را برای ارزیابی و بهبود عملکرد برگزینند که:
اولاً: کارا و اثربخش و به ‌گونه‌ای کم‌ هزینه و بهنگام، عملکرد افراد را ارزیابی نموده و بهبود بخشد.
ثانیاً: هزینه‌های آموزش را بهینه‌سازی نماید.