۱. تنوع مهارت: به وسعت یک کارگران از مهارتها وتواناییهای مختلف دریک شغل استفاده میکنند. یک شغل چالش برانگیز، یک شغل معنی دارخواهد بود.
۲. هویت وظیفه: یکپارچگی شغل یعنی اینکه آیا آن شامل انجام یک واحدکامل کاری یا تکمیل یک محصول میشود یافقط شامل یک جزءازیک محصول درخط وتولید.
۳. اهمیت وظیفه: اهمیت یک شغل برای زندگی ورفاه همکاران یامصرف کنندگان. برای مثال مکانیک یک هواپیما درزندگی انسانهای بسیاری تأثیردارد بنابراین چنین شغلی بسیار پراهمیت تراست تا اشتغال درشغل کارمند دفتری اداره پست.

۴. اختیار: میزان استقلال کارکنان دربرنامه ریزی و سازماندهی کار.
۵. بازخورد: میزان اطلاعات دریافتی کارکنان درباره اثربخشی و کیفیت عملکرد شغلی خویش. برای اساس مشاغل میتوانند برای به حداکثر رساندن این ویژگیها با روشی که هرزبرگ ارائه داده است به شرح زیر، دوباره طراحی شوند.
- ترکیب نمودن وظایف کوچک وتخصصی به واحدهای بزرگتر. این عامل سبب افزایش تنوع مهارت وهویت وظیفه می‌گردد.
- مرتب کردن وظایف به واحدهای کاری معنی دار وطبیعی برای مسئول ساختن فرد درقبال واحد دارای هویت که این عامل هویت و اهمیت وظیفه را افزایش می دهد.
- دادن مسئولیت به افراد برای رفتار مستقیم با مراجعه ان و یامصرف کننده نهایی که این عامل تنوع مهارت، اختیار و بازخور در افزایش می دهد.
-دادن اختیار،‌ مسئولیت ونظارت بروظایف شغلی به کارکنان،‌ این عامل تنوع مهارت،‌ هویت وظیفه واختیاررا افزایش می دهد.
- مهیا نمودن شرایطی برای کارکنان که به طورمنظم یاد بگیرندکه چگونه میتوانند شغل ودر بهترانجام دهند. که این عامل بازخورد را افزایش می دهد.
بازخورد × اختیار × ((تنوع مهارت + هویت وظیفه + اهمیت وظیفه) ÷ ۳) = نمره بالقوه انگیزشی (مهداد، ۱۳۸۹).
شایان ذکر است ویژگیهای شغلی از قبیل جایگاه شغلی وشرایط کاری روانی اجتماعی میتوانند باعملکردکاری درارتباط باشند (اینگرپلایزییرو همکاران^[۹۸]، ۲۰۱۲).
دیدگاه های تاریخی در انگیزشغلی
با وجود اینکه همه دیدگاه های تاریخی انگیزش درست نیستند، با این حال بررسی آنها به دلایل متعددی جالب به نظر می رسد. یکی از دلایل، ایجاد مبانی انگیزش برای تفکرات معاصر می باشد. دلیل دیگر اینکه، دیدگاه های تاریخی انگیزش بطور معمول بر مبنای استدلال های عقلی و بر پایه شعور انسان بنا شده است و دقت در نقاط ضعف و قوت این دیدگاه ها باعث می شود که مدیران با دیدگاه های مفیدی در ارتباط با انگیزش کارکنان در محیط کار آشنا شوند.
دیدگاه مدیریت علمی
تیلور بزرگترین نظریه پرداز مدیریت علمی عقیده داشت کارکنان دارای انگیزه اقتصادی هستند و برای کسب پول بیشتر تلاش می کنند.
دیدگاه روابط انسانی
روابط انسانی حاصل مطالعات هاثورن بود. طبق این نظریه انسانها بجز پول با عوامل دیگری نیز برانگیخته می شود. افراد با عنوان موجودات اجتماعی در پاسخ به محیط کار برانگیخته می شوند. طبق این نظریه وجود انگیزه مناسب مانند رضایت شغلی، موجب بالا رفتن عملکرد کارکنان می شود. دیدگاه روابط انسانی، بیشتر سوالات مربوط به رفتار انسان را بدون جواب باقی گذارده است. (مورهد^[۹۹] و گریفین، ۱۳۸۰).
نظریه های معاصر
در دیدگاه های کنونی انگیزشهای شغلی به عوامل زیادی توجه شده که موجب تحریک افراد می شود در یک دسته بندی کلی نظریه های ویژگیهای شغلی، این نظریات به بشرح زیر طبقه بندی می شوند:
نظریه های محتوائی
نظریه های فرآیندی
نظریه های مبنی بر تقویت
نظریه های محتوائی
نظریه های محتوائی می کوشند تا عواملی که افراد را به کار می انگیزند دقیقاً مشخص سازند. در این تئوری ها، نیازها و محرکهایی که موجب انگیزش می شوند برشمرده شده و غالبا نحوه ارضای آنها در سازمان بیان می گردد. به فرض در مکتب مدیریت علمی، پول و پاداشهای مادی به عنوان ابزارهای اصلی انگیزش عنوان گردیده، و در مکتب مدیریت روابط انسانی، نیازهای غیر مادی چون نیاز به محبت و صمیمیت، حرمت و احترام، و نحوه سرپرستی اساس انگیزش کارکنان قلمداد شده‌اند. همان طور که ملاحظه می شود در این تئوری تلاش بر آن بوده که عوامل موثر در انگیزش کارکنان دقیقاً تعیین شده ، و بیان گردد. (الوانی، ۱۳۸۵: ۱۵۲)
تئوری های محتوایی انگیزش توصیه های متعددی را به همراه دارند. اولاً ، رهبران شرکت باید مطمئن باشند که پاداش ها نیازهای افراد را برآورده می کنند. درغیر این صورت، پاداش ها ارزش اندکی خواهند داشت و در برخی موارد ممکن است کارکنان از قبول آن اجتناب کنند. تئوری های محتوایی انگیزش میگویند که ا فراد در زمان های مختلف دارای نیازهای متفاوتی هستند. برخی از کارمندان برای برآوردن نیازهای رشد آماده اند، در حالی که دیگران هنوز هم برای ارضای حداقل نیازهای زیستی تقلا می کنند.
نیازها با ورود افراد به مرحله جدیدی از زندگی تغییر می کنند، بنابراین پاداش هایی که موجب انگیزش فرد می شوند، ممکن است درسال های بعد ارزش انگیزشی اندکی داشته باشند. ثانیا مدیران باید به کارکنان حق انتخاب پاداش بدهند. شرکت (تورنل نتورک) برای پاداش دادن از این توصیه استفاده می کند. کارکنان این شرکت مخابراتی، چند گزینه برای انتخاب دارند که شامل هنرهای زیبا و مجسمه ها، جواهرات ، ساعت ها، چمدان و البسه چرمی می شود.
ثالثا این تئوری ها راجع به تکیه بیش از حد به پاداش های مالی به عنوان منبعی برای انگیزش کارکنان هشدار می دهند. هرچند که پول تا حدی کارکنان را برمی انگیزد، اما منابع بالقوه دیگری نیز برای انگیزش وجود دارد (مانند وظایف چالشی، فرصت های یادگیری، و تحسین شدن از جانب دانشگاهیان و رهبران شرکت) .
نظریه هائی مانند سلسله مراتب نیازها، نظریه نیازهای آشکار، عوامل نگهدارنده و انگیزاننده ، نظریه X,Y ، نظریه زیستی – تعلق – رشد و نظریه سطوح مختلف زندگی و نیازهای سه گانه مک گلند.
نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو
مازلو در این نظریه ، احتیاجات بشری را به پنج طبقه تقسیم بندی نموده و آن را سلسله مراتب نیازها
می نامد.
منظور از سلسله مراتب نیازها این است که وقتی یکی از احتیاجات تا حدی برطرف گردید، احتیاجات دیگری پدیدار می شود. برای مثال، وقتی احتیاجات جسمانی یک فرد که در پایین ترین طبقه سلسله مراتب نیازهای او قرار دارد، برطرف گردید، یا به بیان دیگر شخص از نظر خوراک، پوشاک، مسکن و……… مشکلی نداشت، دیگر این نیازها در ایجاد شکل گیری رفتار شخص، نقش مهمی نخواهند داشت، بلکه بلافاصله احتیاج دیگری از طبقه بالاتر ظهور می کند که آن نیاز در انسان ایجاد حرکت می نماید. پیروان مکتب کلاسیک معتقدند اگر احتیاجات جسمانی زیر دستان برآورده شود، آنان حداکثر تلاش خود را برای کسب هدفهای سازمانی به کار خواهند برد. این گونه مدیران معمولا از خود سوال می کنند که چرا کارائی سازمان اضافه نمی شود؟ در حالی که پول خوبی به کارکنان میپردازند و ماهیت کار نیز عالی است درحقیقت پولی که به کارمندان سازمان پرداخت می شود تا احتیاجات جسمانی خود را از قبیل خوراک، پوشاک و مسکن تامین نمایند، وقتی به مصرف می رسد که آن ها در خارج از محیط سازمان خود هستند و معمولاً هیچ کس پول را در موقع کار خرج نمی کند. بنابراین پول به تنهائی نمی تواند منبع انگیزش در کارمندان سازمان باشد. آنچه که باعث انگیزش می شود، تامین نیازهائی است که در سلسله مراتب نیازها در مرتبه بالاتری قرار دارند.(به شرط آنکه احتیاجات جسمانی آنان برطرف شده باشد). یعنی احتیاجاتی از قبیل امنیت و تامین، نیازهای اجتماعی و تعلق، احترام و مانند آن به ندرت به طور کامل ارضاء می شوند به خصوص برای افرادی که در رده های پایین سازمان قرار دارند و فوق العاده به پاداش متکی هستند.
ارضای نیاز قدر و منزلت، احساساتی مانند اتکای به نفس، ارزش داشتن، صلاحیت و قابلیت داشتن و نظایر آن را در فرد به وجود می آورد. حال آنکه عدم ارضای این نیازها باعث می شود که شخص احساس خود کم بینی، ضعف و بی پناهی کند و احتمالاً ناراحتی های عصبی در شخص ایجاد گردد. در شکل (۲-۱) به تفکیک سلسله مراتب نیازهای مازلو نشان داده می شود (سید جوادین، ۱۳۸۶: ۶۱-۶۲).
خودیابی
میل به کمال برای
دستیابی به بهترین ها ،
آنچه که فرد می تواند باشد.
( زیبایی، کسب معرفت، استقلال،
مسئولیت، چالش)
احترام
نیاز به شهرت، تشخیص، شناخت، نیاز به اعتماد به نفس، قدرت، کنترل و بازخور
تعلق و عشق
نیاز به عشق، یاور و همدم، نیاز به سمت و تعلق (تعامل اجتماعی، گروه و تیم)
امنیت و ایمنی
نیاز به ایمن بودن در برابر مخاطرات زیستی و مادی (حقوق مستمر، استانداردهای ایمنی روانی ، قرارداد رسمی)

«…روزهایى که عمر مسلمان شد، وضع رسول خدا صلی الله علیه و آله طورى نبود که مصحح چنین خطابى از خداى تعالى باشد. آن ایام، ایام فتنه و مشقت اسلام بوده، و تا چند سال بعد از آن هم، شدت و عسرت ادامه داشته است، و رسول خدا صلی الله علیه و آله قدرت جنگیدن و مبارزه علنى نداشته تا محتاج یاورى باشد…».^[۱۰۸۰]
مورد دوم، ذیل آیه Cوَ لَقَدْ أَخَذْناهُمْ بِالْعَذابِ فَمَا اسْتَکانُوا لِرَبِّهِمْ وَ ما یَتَضَرَّعُونَB^[1081] اســت که از ابن عباس نقل شده است:
«ابو سفیان نزد رسول خدا صلی الله علیه و آله آمد و گفت: اى محمد! تو را به خدا و به خویشاوندى سوگند مى‏دهم که به فریاد ما برس که از شدت قحطى کار به جایى رسید که «عَلهز» – یعنی کرک با خون - خوردیم. اینجا بود که این آیه شریفه نازل شد».^[۱۰۸۲]
در بررسی این روایت، علامه می گوید:
«روایات در این معنا مختلف است و آنچه ما نقل کردیم از سایر روایات به حد وســط نزدیک‏تر است و این آیه به قحطى مکه اشاره مى‏کند که با نفــرین رسول خداصلی الله علیه و آله مردم به آن دچار شدند، ولى ظاهر بیشتر روایات این است که بعد از هجرت اتفاق افتاده و این با اعتبار عقلى سازگار نیست».^[۱۰۸۳]
بنــابراین، علامه به علــت «عدم ســازگاری با عقل» این روایت را به عنــوان سبب نزول آیه نمی پذیرد.

۴-۱-۲-۲-۵٫ مخالفت با تاریخ نزول
معیــار پنجــم در رد روایات سبب نزول توسط علامه، ناســازگاری روایت با مکی یا مدنی بودن آیه می باشد:
یکی از نمونه های آن، ذیل آیه Cوَ لَقَدْ نَعْلَمُ أَنَّهُمْ یَقُولُونَ إِنَّما یُعَلِّمُهُ بَشَرٌ لِسانُ الَّذِی یُلْحِدُونَ إِلَیْه أَعْجَمِیٌ…B^[1084] است که روایتی از ضحاک نقل شده و او سبب نزول آیه را «سلمان فارسی» دانسته است.^[۱۰۸۵] و علامه آن را به علت ناسازگاری با نزول آن در مکه، نمی پذیرد.^[۱۰۸۶]
مورد دیگر، ذیل آیه Cیَسْئَلُونَکَ عَنِ الرُّوحِ قُلِ الرُّوحُ مِنْ أَمْرِ رَبِّی… ^[۱۰۸۷]B می باشد که ابن عباس شأن نزول آن را در مورد سؤالی دانسته که یهودیان از آن حضرت، پرسیدند.^[۱۰۸۸]
علامه این روایت را را به علت «مکی بودن آیات»، غیر قابل قبول می داند.^[۱۰۸۹]
مثال سوم ذیل آیه Cأَ فَرَأَیْتَ الَّذِی تَوَلَّىB^[1090] یافت می شود که زمخشری روایتی پیرامون سبب نزول آن آورده که مرحوم طبرسی،^[۱۰۹۱] آن را به ابن عباس، سدی و کلبی نسبت می دهد، در این روایت آمده:
«عثمان مال خود را در راه خیر انفاق مى‏کرد، عبد اللَّه بن سعد بن ابى سرح برادر رضاعیش به او گفت: این طور که تو گرفته‏اى، بیم آن هست که مالى برایت نماند. عثمان گفت: من خطایا و گناهانى دارم، مى‏خواهم با این عمل خود، رضاى خدا را جلب کنم، امید عفو او را دارم. عبد اللَّه گفت: تو این ماده شتر خود و بارش را به من بده، من همه گناهانت را به عهده مى‏گیرم، عثمان هم همین کار را کرد و چند نفر را شاهد معامله گرفت، و از آن پس دیگر در راه خیر چیزى نداد، بدین مناسبت بود که آیه مورد بحث نازل شد. و معناى جملهC تَوَلَّىB این است که در روز احد مرکز را ترک کرد. بعد از آنکه این آیات نازل شد، عثمان بهتر و بیشتر به عمل خیر خود برگشت».^[۱۰۹۲]
علامه در نقد این روایت با اینکه نزول آن را در مکه می داند، در این مطلب که آیه مربوط به جنگ احد باشد، خدشه وارد می کند.^[۱۰۹۳]
همچنین ذیل آیه Cیَسْئَلُونَکَ عَنِ الرُّوحِ قُلِ الرُّوحُ مِنْ أَمْرِ رَبِّی…B^[1094] از ابن مسعود پیرامون شأن نزول آیه آمده است:
«با پیامبرصلی الله علیه و آله در زمین های سخت [و سنگلاخ] مدینه راه می رفتیم در حالی که آن حضرت بر شاخه نخلی تکیه زده بود به گروهی از یهود برخورد کردیم. به یکدیگر گفتند که از او در باره روح بپرسیم و برخی دیگر گفتند: از او نپرسید؛ ولی [سرانجام] پرسیدند و گفتند: ای محمد روح چیست؟ پیامبرصلی الله علیه و آله همچنان بر شاخه نخل تکیه زده بود و من فهمیدم که دارد به او وحی می شود، پس خداوند این آیه را نازل فرمود…».^[۱۰۹۵]
علامه مشابه این روایت را از ابن عباس نقل می کند^[۱۰۹۶] و فقط به روایت ابن مسعود اشاره نموده است. سپس در نقد این روایات به علت مکی بودن آیات، این روایات را قابل پذیرش نمی داند؛ زیرا روایت، حاکی از آن است که آیه در مدینه نازل شده است.^[۱۰۹۷]
۴-۱-۲-۳٫ دقّت های علامه در نقد و اصلاح روایات اسباب نزول
علاوه بر معیارهایی که مستقیماً در ارزیابی اسباب نزول نقش داشت، علامه در نقد این دسته از روایات ابزارهای دیگری را به کار گرفته است:
۴-۱-۲-۳-۱٫ اجتهاد راوی در تطبیق حادثه با آیه
همان طور که پیش تر بیان گردید ایشان، بر خلاف بسیاری از دانشمندان علوم قرآنی، در موارد فراوانی روایات اسباب نزول را «تطبیق اجتهادی راوی بر واقعه» می داند و نه حادثه ای که آن را به عنوان علت و سبب نزول آیه، از راه سَماع و یا مشاهده نقل نموده باشد.^[۱۰۹۸]
باید توجه داشت که در برخی موارد، به عاملی، اشاره می کند که باعث شده تا آن روایت را به عنوان سبب نزول آیه نپذیرفته و آن را از باب «تطبیق و استنباط راوی» تلقی کند. به عبارت دیگر، «تطبیق» عامل اصلی عدم پذیرش روایت، به عنوان سبب نزول نمی باشد؛ بلکه چنان که بیان شد «اجتهاد راوی» است که باعث شده نتوان به روایات سبب نزول به عنوان علت و سبب نزول آیه، نگریست.
از طرف دیگر، تعامل ایشان با روایات اسباب نزول، در اکثر موارد، این گونه است که تطبیق راوی را می پسندد و در مقامی می گوید: «…بیشتر روایات سبب نزول، به رغم ضعفی که دارند، تطبیق حوادث تاریخی بر آیات قرآنی مناسب آن هستند، که البته این هم خود اشکالی ندارد….».^[۱۰۹۹]
بر این اساس، در مواردی که روایت به عنوان سبب نزول قابل قبول نیست، می توان آن را صرفاً از باب «جری و تطبیق» قابل قبول دانست.
اما در همین موارد تطبیق چنانچه مخالفتی با اصول کلی قرآن مشاهده شود، قابل پذیرش نخواهد بود. بنابراین می توان عملکرد ایشان را در باب روایات سبب نزولی که قائل به تطبیق آن توسط راوی گشته، دو نوع دانست:
الف. پذیرش تطبیق راوی
در موارد بسیاری، علامه علی رغم عدم پذیرش روایت صحابی یا تابعی به عنوان سبب نزول، آن را از باب تطبیق قابل قبول می داند. در این باره به نمونه های زیر اشاره می کنیم:
ذیل آیه Cإِنَّ الَّذِینَ تَوَفَّاهُمُ الْمَلائِکَهُ ظالِمِی أَنْفُسِهِمْ…B^[1100] روایتی در سبب نزول آن را از ابن عباس نقل می کند:
«طایفه‏اى از اهل مکه مسلمان شدند و اسلام خود را از مشرکین مکه پنهان مى‏داشتند. و به همین جهت مشرکین به خیال اینکه آنان نیز مشرکند، همراه خود به جنگ بدر آوردند، و بعضى از آن مسلمانان در آن جنگ آسیب دیدند و بعضى دیگر کشته شدند. مسلمانان گفتند: ما اطلاع داریم که این چند نفر مسلمان بودند، و با اکراه مشرکین به جنگ ما آمدند، لازم است براى آنان طلب مغفرت کنید. در این جریان بود که این آیه نازل شد…‏».^[۱۱۰۱]
در ادامه به روایاتی مشابه آن از عکرمه^[۱۱۰۲] و ضحاک^[۱۱۰۳] نیز اشاره می کند و در مقام قضاوت روایات می گوید: «این روایات هر چند که ظاهرش بیشتر شبیه به تطبیق است، ولی تطبیق خوبى است».^[۱۱۰۴]
ذیل آیه Cوَ إِذا جاءَکَ الَّذِینَ یُؤْمِنُونَ بِآیاتِنا…B^[1105] طبق روایاتی از ابن عباس، سبب نزول این آیه، «امام علیعلیه السلام»، «زید» و «حمزهعلیه السلام» می باشد.^[۱۱۰۶]
علامه پس از اشاره به این روایات، آن را یا از باب «جری و تطبیق» صحیح می داند…^[۱۱۰۷]
نمونه دیگر، ذیل آیه Cإِذْ تَسْتَغِیثُونَ رَبَّکُمْ …B^[1108] است که ابن عباس سبب نزول آن را مربوط به استغاثه مسلمانان در روز بدر دانسته است.^[۱۱۰۹]
سدّی طی روایتی مشابه روایت بالا، نزول این آیه را مربوط به «جنگ بدر» دانسته است.^[۱۱۱۰]
چنان که در مباحث قبلی گذشت، علامه، روایت را به عللی همچون سیاق آیه به عنوان سبب نزول نمی پذیرد. اما آن را از نمونه های «تطبیق مضمون آیه با واقعه» عنوان می کند.^[۱۱۱۱]
مورد دیگر، ذیل آیه Cفَمَنْ کانَ یَرْجُوا لِقاءَ رَبِّهِ فَلْیَعْمَلْ عَمَلًا صالِحاً وَ لا یُشْرِکْ بِعِبادَهِ رَبِّهِ أَحَداً…B^[1112] است که ابن عباس سبب نزول آیه را راجع به «جندب بن زهیر» دانسته که اعمال نیکی مانند نماز، روزه و صدقه دادن را به امید تعریف و تمجید مردم انجام می داد.^[۱۱۱۳]
علامه، این روایت را نقل می کند و در بررسی آن می گوید: «نظیر این روایت، روایات دیگرى بدون ذکر اسم شخص معینى وارد شده و جا دارد که همه آنها حمل بر انطباق آیه بر مورد شود، نه این که نزول آیه را در خصوص مورد بدانیم…».^[۱۱۱۴]
نمونه دیگر، ذیل آیه Cوَ کانَ الْکافِرُ عَلى‏ رَبِّهِ ظَهِیراً…B^[1115] است که روایتی در شـأن نزول آیه از ابن عباس نقل شده که مقصود از «کافر» در این آیه، «ابوالحکم» است که پیامبرصلی الله علیه و آله او را ابوجهل نامید.^[۱۱۱۶] علامه این روایت را «جری و تطبیق» یک مصداق بر عموم آیه تلقی می کند.^[۱۱۱۷]
همچنین ابن عباس و عکرمه، شأن نزول آیه Cأَمَّنْ هُوَ قانِتٌ آناءَ اللَّیْلِ ساجِداً وَ قائِماً…B^[1118] را «عمار یاسر» می دانند.^[۱۱۱۹]
علامه در مقام داوری پیرامون این نوع روایات، همه را از باب تطبیق عموم آیه به مورد، دانسته است.^[۱۱۲۰]
ذیــل آیه Cوَ مِنَ النَّاسِ مَنْ یُجادِلُ فِی اللَّهِ بِغَیْرِ عِلْمٍ…B^[1121] طبق روایتــی از مجاهد، در مــورد «نضر بن حارث» نازل گردیده است.^[۱۱۲۲]
علامه در مقام سنجش روایت می گوید:
«…ظاهراً منظور وى، تطبیق نضر بن حارث با عنوان کلى آیه است، همان طور که روش راویانى که متعرض اسباب نزول شده‏اند، همین است که به جاى این که بگویند: فلان مورد یکى از مصادیق آیه است، مى‏گویند: آیه در باره فلان مورد نازل شده».^[۱۱۲۳]
ب. عدم پذیرش تطبیق راوی
در مواردی ایشان، تطبیق اجتهادی راوی صحابی یا تابعی را نمی پسندد:
مانند اینکه ذیل آیه Cیا أَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا أَطِیعُوا اللَّهَ وَ أَطِیعُوا الرَّسُولَ وَ أُولِی الْأَمْرِ مِنْکُم…B^[1124] و در بیان اینکه Cأُولِی الْأَمْرِB چه کسانی هستند، به اختلاف شدید در روایات شأن نزول این آیه اشاره کرده و همه آنها را «تطبیق» هایی اجتهادی می خواند که فایده ای در نقل آنها نیست.^[۱۱۲۵]
نمونه دیگر، ذیل آیات ۵۱ تا ۵۵ سوره مائده، است که روایتی از ابن عباس پیرامون سبب نزول این آیات نقل می کند به این مضمون که عبد اللَّه بن ابى بن سلول به بهانه اینکه بین او و بنى قریظه و بنى نضیر سوگندى برقرار است، ایمان آورد و سپس، مرتد گشت و به همین جهت، آیات Cأَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا لا تَتَّخِذُوا الْیَهُودَ وَ النَّصارى‏ أَوْلِیاءَ…B^[1126] و Cفَتَرَى الَّذِینَ فِی قُلُوبِهِمْ مَرَضٌ یُسارِعُونَ فِیهِمB^[1127] در حق او نازل شد. و عباده بن صامت برای رضای خدا، از سوگندى که با بنى قریظه و بنى نضیر داشت بیزارى جسته و ولایت خدا، رسول او و مؤمنین را قبول نمود. و به همین جهت بود که آیه Cإِنَّما وَلِیُّکُمُ اللَّهُ…B^[1128] نازل شد که منظور از این مؤمنین عباده بن صامت و همه اصحاب رسول خداصلی الله علیه و آله است.^[۱۱۲۹]

نتایج جدول فوق نشان می دهد که هیچکدام از شاخص های برازش مدل از مقدار قابل قبولی در جامعه ایرانی برخوردار نمی باشند. به عبارت دیگر مدل تجربی پژوهش قابلیت سازگاری با جامعه مورد مطالعه پژوهش یعنی کارکنان سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی را ندارد.
86
90
نمودار 4-5– ضرایب مسیر در مدل تجربی پژوهش
87
فصل پنجم
نتیجه گیری و پیشنهادات
5-1- نتیجه گیری:
توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست، افراد به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب قدرت هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. توانمندسازی ظرفیت های بالقوه ای را برای استفاده از توانایی های انسانی، که از آن استفاده نمی شود در اختیار می گذارد. در سازمان توانمند، کارکنان نیروی محرکه اصلی به شمار می روند، این کارکنان هستند که با احساس هیجان، مالکیت، افتخار و احساس مسئولیت ابداعات و افکار خود را پیاده سازی می کنند. با توجه به روند انجام امور در سازمانهای دولتی ایران، لزوم توانمندسازی کارکنان به شدت احساس می شود. چرا که بروکراسی شدید و قوانین و مقررات زیاد در این سازمانها، اجازه هرگونه فعالیت ابتکاری و خلاقیت را از کارکنان گرفته و مجال هیچگونه انعطاف در کار را به کارکنان نمی دهد. مدیران این سازمانها میتوانند با اجرای برنامه ها و اصول توانمندسازی، آزادی عمل لازم و اختیار کافی در انجام کار را به کارکنان زیر مجموعه خود داده و شرایط را به گونه ای فراهم سازند تا زمینه رشد و شکوفایی توانایی های بالقوه آن ها را بوجود آورند. به این ترتیب موجبات پیشرفت شغلی افراد و استفاده از تمام ظرفیتهای موجود در نیروی انسانی سازمان را مهیا می سازند. این موضوع در سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی، به عنوان یک سازمان دولتی نیز مصداق دارد.

5-2- پیشنهادات در راستای یافته های تحقیق:
5-2-1- پيشنهادهايي براي تيم سازي:
1- در زمينه روشن سازي اهداف سازماني و توجه به فرايندهاي كاري، حداكثر مساعي لازم را به كار بندند. تا فرايند تيم سازي با موفقيت بيشتر به انجام برسد.
2- تصميمات مهم، به وسيله اجماع همه اعضاي تيم گرفته شود(تا تمامی اعضای تیم احساس مسئولیت نموده و خود را در تصمیمات دخیل بدانند و از اقدامات و تصمیمات تیم حمایت و آن را لازم اجرا برای خود و سازمان بدانند).
89
3- سازمانها به تصميمات اتخاذ شده توسط تيمهاي كاري اهميت دهند(یعنی تیم را فقط ساختاری و برای سرگرم کردن کارکنان نبینند).
4- امورات سازمان بصورت کیس استادی تعریف و برای اجرا تیم سازی اتفاق بیافتد و کارها به تیمها واگذار گردد. حتی برای امورات کنترلی، کار به خود تیمها واگذار شود.
5- مربیگری و روان سازی در سازمان سرلوحه کار قرار گیرد که آن بیش از کنترل و نظارت موثر است.
6- تیمهای خودگردان را باید جایگزین سلسه مراتب نمود. تیمهای توانمند بیشتر از افراد توانمند کار انجام می دهند. افراد در آغاز کار نمی دانند چگونه در این تیمها کار کنند؛ در این فرایند، عدم رضایت یک گام طبیعی بوده، دلبستگی و حمایت باید از بالای سازمان سرچشمه بگیرد. کارمندان باید در مهارتهای تیمی آموزش ببیند. بنابراین تیمهایی که اطلاعات و مهارت دارند، می توانند جایگزین سلسله مراتب قدیمی شوند.
5-2-2- پيشنهادهايي براي خود مختاری از طریق مرزبندی و تعریف مسئولیتها:
1-اهداف کلان سازمان و اهداف عملیاتی که در جهت اهداف کلان تعریف شده برای کارکنان سازمان مشخص و وظیفه هر فرد در آن مشخص گردد.
2- مديران به كاركنان اجازه دهند كه كارهاي محول شده را به روش خودشان انجام دهند و آنها را مسئول نتایج کارشان بدانند.
3- عدم وجود موانع و تفويض اختيار و تشريفات اداري غير ضروري در تفويض اختيار موثر است.
4- کلیه مقررات و ارزشهای سازمان(که در زمان تشکیل تعریف شده است) بعنوان کتابچه در اختیار کارکنان قرار گیرد تا هر زمان که خواستند بدون فوت وقت به آن مراجعه نموده و احساس این نشود که این مقررات پنهانی است و ابزاری برای تحمیل کار به آنها.
5- هر روشی که موجب افزایش توانمندی کارکنان(ابلاغی و ابداعی) می شود، مورد حمایت قرار گیرد.
6- دانش و آگاهی لازم بصورت آموزشهای ضمن خدمت برای کارکنان تدارک دیده شود.
7- کارکنان میان ماموریت سازمان و طرز رفتار مدیران همخوانی مناسبی مشاهده نمایند. احساس کنند در کارها انسجامی وجود دارد و نیل به اهداف خود را در گرو نیل به اهداف سازمان بدانند.
90
5-2-3- پيشنهادهايي براي سهيم شدن دراطلاعات(مشاركت وشفاف سازي):
1- درجمع آوري اطلاعات سازماني دقت كرده و اطلاعات صحيح ارائه داده شود(اطلاعات واقعی بدست آید و ارائه گردد، نه تحلیل شخصی و اطلاعاتی که خوشایند مدیران می باشد).
2- با به كارگيري يك سيستم اطلاعاتي مناسب و فراگير، اطلاعات مورد نياز كاركنان، سريع و به موقع در اختيار آنان قرار گيرند.
3- كاركنان با ديگر پرسنل مستقر در سازمان، ارتباط بر قراركرده و اطلاعات را مبادله نمايند.(حوزه مربوطه) ارتباطات و اطلاعات شریان های حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستتند. سهیم شدن در اطلاعات با هر فردی در سازمان(اطلاعات کاری هر حوزه)، به کارکنان امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را به روشنی درک کنند؛ همچنین باعث ایجاد اعتماد در سراسر سازمان شده، طرز فکر سلسله مراتبی سنتی را از میان بر می دارد و افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند.
4- اطلاعات مربوط به عملكرد بخش تحت مدیریت خود را در اختيار همه كاركنان قراردهيد و به افراد كمك كنيد تا كار را درك كنند.
5- گرامیداشت و تقدیر از افراد برای موفقیتهای آینده لازم است، از آنان صادقانه تشکر کنید تا رفتار های دلخواه تقویت گردد. رفتارهای موفق را الگو قرار دهید.
6- دیدگاه رهبری مشترک بوجود آورید. به کارکنان القا کنید که آنها و کارشان بیش از آنچه فکر می کنند ارزشمند است.
7- دیگران را در انتخاب وظائف شغلی‌شان و روش انجام دادن فعالیت ها درگیر سازید.
8- اشتباهات را به عنوان فرصتي براي يادگيري بدانيد.
9- معیار ارزش گذاری در موفقیت افراد، میزان تلاش آنان است.
5-2-4- پيشنهادهايي براي افزايش تواناسازي:
1- مشاركت دادن كاركنان در فرايند تصميم گيري با ارجاع مسائل سازماني و طرح مساله و خواستن راه حل ازآن ها در راستاي تصميم سازي و تصميم گيري.
2- طراحي سايت براي قسمت هاي مختلف، براي مشاركت و دسترسي كاركنان به اطلاعات ضروري
91
3- طراحي سازوكارهاي مناسب تا كاركنان دانش ضروري خود را براي انجام دادن بهتر وظايف از داخل و خارج سازمان به راحتي كسب كنند.
4- اعتماد و تعهد دو نکته کلیدی محسوب می شوند، با تسخیر افکار و روان کارکنان می توانید مشارکت آنان را در پیشنهاد دادن فراهم کرده و وفاداری و تلاش های آنان را مضاعف کنید.
5- توانمندسازی فرایند دشواری است و زمان زیادی می خواهد؛ چون به سادگی نمی توان باورها، خط مشی ها، روش های کار، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد. توانمندسازی جادو نیست. بلکه عبارت است از چند مرحله ساده و بردباری و استقامت زیاد. روی اعتقادتان بر توانمندسازی پافشاری کنید.
6- بعضی از مدیران می ترسند که چنانچه دیگران را توانمند سازند، شناسایی و پاداشهای مربوط به انجام دادن موفقیت کار را از دست بدهند. آنها ترس از دست دادن قدرت یا مقامشان، نسبت به تسهیم مهارت خود، میلی ندارند. آنان ترجیح می دهند به جای اینکه دیگران را درگیر کار کنند، خودشان، وظائف کار را انجام دهند. این مدیران باید توجیه شوند و توانمندی را از خود آغاز نمایند.
7- کارکنان عدالت و انصاف در محل کار را مشاهده و احساس کنند که سازمان مکان قابل اعتمادی است و حق هیچ فردی در آن ضایع نخواهد شد.
8- با کارکنان همیشه ملاقات شود، برای کارکنان سخت و نومید کننده است که برای مدیرانی کار کنند که برایشان فرصت دیدار ندارند.
9- هیچ گاه کارکنان را تحقیر نکنید( نه در حضورشان و نه در غیابشان) و به گونه ای قضاوت و انتقاد نکنید که اعتماد به نفس آنان خدشه دار گردد.
10- هر چند وقت یکبار جلساتی درون سازمانی برقار شود.
5-3- پیشنهاد در زمینه ادامه تحقیق:
5-3-1- از تمامی پزوهشگران، دانشجویان و … تقاضامندم در هر حوزه ای از سازمان های دولتی خود موضوع توانمندسازی کارکنان را بطور جدی در دستور کار برای تحقیق قرار دهند و بعنوان یک موضوع مغفول مورد توجه قرار دهند. باشد که مسئولین ذیربط و ذیمسئول بر این اعتقاد در آیند که کارکنان توانمند می توانند راه گشای خیلی از مشکلات سازمانی شان باشد.
92
5-3-2- پیشنهاد می نمایم بحث توانمندسازی از نگاه دینی و اسلام مورد تحقیق قرار گیرد، تا نتایج آن مورد توجه نهادهای دولتی ایزانی بیشتر قرار گیرد. البته این موضوع می تواند بر این ادعا که تعالیم اسلام در همه زمینه ها می تواند راه گشای تمامی مسائل از جمله مسائل اداری و … باشد، صحه بگذارد.(البته امید دارم در دوره دکترا این موضوع به عنوان ساختار اصلی پژوهشم مورد بررسی قرار گیرد)

آزمودنی کاملاً راحت، با بازوی شل و آویزان ایستاده و چربی زیرپوستی در ناحیه خط وسط پشت بازو، در سطح نیمه بین زائده آخرمی و زائده آرنجی اندازه‌گیری می‌شود.

۴۲٫۳٫ چربی زیرپوستی عضله سه سر
چربی زیرپوستی دوسربازویی
چربی زیرپوستی عمودی که در بخش قدامی عضله دوسر، در همان سطح افقی که چربی زیرپوستی عضله سه سر ایجاد شده است.

شکل ۴۳٫۳٫ چربی زیرپوستی عضله دو سر
چربی زیرپوستی ساق پا
آزمودنی روی صندلی نشسته و چربی زیرپوستی ساق پا به صورت عمودی در جانب داخلی پا و در سطح بیشترین محیط ساق پا اندازه‌گیری می‌شود.

شکل ۴۴٫۳٫ چربی زیرپوستی ساق پا
چربی زیرپوستی قسمت میانی ران
چربی زیرپوستی عمودی که در بخش قدامی قسمت میانی ران بین چین کشاله ران و نزدیک به تنه کشکک ایجاد شده است.

شکل ۴۵٫۳٫ چربی زیرپوستی ران
۲٫۷٫۳٫ روش اجرای تست­های بیومکانیکی
انعطاف پذیری
آزمون خمش بدن به جلو
هدف از اجرای این تست ارزیابی انعطاف پذیری مفصل ران و تنه است. آزمودنی باید در مقابل دیوار بنشیند، در حالی که پاها کاملاً به جلو کشیده شده و نوک انگشتان به طرف بالا قرار گرفته است. مطمئن شوید که قسمت بالا و پائین پشت تا جائی که ممکن است به دیوار چسبیده است. یک جعبه به ارتفاع ۵/۳۰ سانتی متر (۱۲ اینچی) را در مقابل پاها قرار داده و چوب مدرجی را در حالی که نقطه صفر آن به طرف آزمودنی قرار گرفته است، بر روی جعبه قرار دهید. بازوها به طور کامل در جلوی بدن کشیده شده و شانه‌ها به دیوار تکیه داده می‌شوند. هم زمان نقطه صفر چوب مدرج را به انگشت سبابه برسانید. سپس آزمودنی، تا جائی که ممکن است به طرف جلو خم می‌شود، در حالی که پاها بر روی کف زمین چسبیده است (زانوها خم نیستند) آزمودنی باید بدن خود را خم کرده و دستهای خود را بدون حرکت دادن چوب مدرج، در طول آن به طرف جلو حرکت دهد. فاصلهای را که دستها در طول چوب مدرج حرکت می‌کنند، اندازه گیری و ثبت کنید (پیوست ۳).

شکل ۴۶٫۳٫ نحوه انجام آزمون خمش بدن به جلو
استقامت عضلانی
آزمون اصلاح شده شناس سوئدی
هدف از اجرای این تست سنجش و اندازه‌گیری استقامت عضلات بالاتنه ورزشکار است. ابتدا ورزشکار رو به زمین دراز می‌کشد، دست‌ها به اندازه عرض شانه‌ها از یکدیگر بازاند، زانوها خمیده و دستها کاملاً کشیده اند (شکل الف). سپس بالاتنه، به پایین میآید تا جایی که زاویه آرنج ۹۰ درجه می‌شود (شکل ب). سپس بالاتنه دوباره بالا می ­آید و دستها صاف و کشیده می‌شوند. در این آزمون پاها درگیر نیستند. حرکت بدون مکث و استراحت بین تکرارها انجام می‌شود و تعداد آن در زمان یک دقیقه شمارش می‌شود (پیوست ۳).
شکل ۴۷٫۳٫ نحوه انجام آزمون شنای سوئدی اصلاح شده
آزمون دراز و نشست یک دقیقه­ای
هدف از اجرای این تست سنجش و اندازه‌گیری استقامت موضعی عضلات شکم است. الف) ابتدا ورزشکار در حالت شروع به صورت خوابیده به پشت با زانوهای خمیده با زاویه ۹۰ درجه قرار گیرد. پاها میتوانند به صورت جفت یا حداکثر با فاصله ۵/۲۹ سانتیمتر از همدیگر قرار گیرند. یک نفر یار کمکی قوزک پای آزمون شونده را با دستهای خود محکم نگه می‌دارد. پاهای آزمون شونده باید دائماً در تماس با زمین باشند. دست‌های آزمون شونده باید به همدیگر قفل شده و پشت سر قرار گیرند و پشت دست‌ها باید روی تشک قرار گیرد. ب) با گفتن کلمه (رو) ورزشکار بالاتنه خود را همانند شکل ذیل بالا می ­آورد. ج) ورزشکار بدن خود را تا جایی پایین می‌آورد که قسمت بالای پشت با تشک در تماس باشد. سر، دستها، بازوها و آرنج نباید زمین را لمس کنند. د) با انجام هر تکرار، شمارنده با صدای بلند تعداد انجام صحیح حرکت را شمارش می‌کند. ه) تعداد انجام صحیح حرکات دراز و نشست در یک دقیقه شمارش و ثبت می‌شود. اگر ورزشکار به طور کامل بالا نیاید، دستهای خود را در پشت گردن به هم قفل نکند، در کمر خود قوس ایجاد کند و باسن خود را برای بلند کردن بالاتنه از تشک جدا نماید (بالا بیاورد) یا زاویه زانوی خود را بیشتر از ۹۰ درجه کند، آن حرکت جزء حرکات صحیح قرار نگرفته و شمارش نمی شود (پیوست ۳)

شکل ۴۸٫۳٫ نحوه انجام آزمون دراز و نشست یک دقیقه ای
قدرت
دینامومتر
این تست برای اندازه گیری قدرت عمومی دست است و برای اندازه گیری قدرت عضلات آرنج لزومی به اندازه گیری گروه های عضلانی دیگر نیست، دینامومتر را باید به طور مرتب تنظیم کرد و باید با تکنیک صحیح و استراحت های منظم از آن استفاده کرد تا نتایج صحیحی حاصل گردد. آزمودنی دینامومتر را در دست خود می­گیرد به گونه ­ای که آرنج وی با بازو زاویه قائمه بسازد و درکنار بدن قرار گیرد. دستگیره دینامومتر را چنانچه لازم باشد تنظیم می­کنیم دستگیره آن باید سر اولین متاکارپال قرار گیرد. آزمودنی با حداکثر توانایی خود دستگیره را به مدت ۵ ثانیه می­فشارد و هیچ گونه حرکت دیگری در بدن نباید داشته باشد. نتیجه تلاش آزمودنی پس از چند بار فعالیت با فواصل استراحت ۱۵ ثانیه بر حسب کیلوگرم یادداشت می­شوند. بهتر است که مشخص شود آزمودنی راست دست و یا چپ دست است، چون دست غیر مسلط معمولا ۱۰ درصد ضعیف­تر از دست دیگر است. همچنین عضلات آرنج معمولا سریعتر خسته می­شوند لذا بهترین امتیازات در اولین یا دومین تلاش حاصل می­ شود (پیوست ۳).
شکل ۴۹٫۳٫ دینامومتر برای اندازه گیری قدرت مچ دست
سرعت حرکت
۴۵ متر سرعت
یک مسیر ۴۵ متری با مخروط­ها یا قیف­هایی که در سطح صاف و مناسب قرار داده شده ­اند، علامت گذاری می­ شود. این مسیر باید در جهت باد قرار بگیرد تا هر گونه اثر محیطی بر نمرات حاصل خنثی گردد. فرد پشت خط استارت می­ایستد و با علامت شروع (یک دستور کلامی – رو به اضافه یک عمل بصری نظیر پایین آوردن سریع دست) به سرعت از ۴۵ متر مورد نظر می­گذرد. دو نفر ثبت کننده­ زمان به همراه کرنومتر در ابتدا و انتهای مسیر ۴۵ متر قرار می­گیرند و با علامت شروع کننده، شروع به زمان گیری می­ کنند. هنگامی که تنه­ی دونده از ۴۵ متر مورد نظر عبور نمود کرنومترها متوقف می­شوند و میانگین زمان هر دو نفر ثبت کننده یادداشت می­ شود. دونده اجازه دارد تا دو بار این آزمون را انجام دهد و کم­ترین نمره­ی میانگین تا نزدیک­ترین ۱/۰ ثانیه ثبت می­ شود (پیوست ۳).
چابکی
ایلینویز
این آزمون یک نسخه­ اصلاح شده از آزمونی است که گشل (۱۹۸۵) شرح داده است و جهت اندازه گیری چابکی دختران و پسران بالای ۱۰ سال استفاده می‌شود. برای انجام این آزمون به یک زمین هموار یا سطحی که حداقل ۱۵ متر طول ۵/۶ متر عرض داشته باشد نیاز است. یک مستطیل به ابعاد ۱۴/۹ و ۶۵/۳ متر به وضوح علامت گذاری می‌شود و طول آن از وسط توسط چهار مخروط که به فواصل مساوی پشت سر هم قرار گرفته اند به دو نیم می‌شود.
مرکز مخروطهای اول و چهارم باید مستقیماً روی نقطه ی میانی دو عرض ۶۵/۳ متر قرار بگیرد. آزمودنی بایستی پشت خط شروع بایستد و با فرمان رو شروع به دویدن به طور مارپیچ از بین موانع کرده و آخرین مانع را دور زده و باز به طور مارپیچ به خط شروع برگردد. امتیاز آزمودنی با توجه به بهترین زمان به دست آمده در سه تکرار پس از طی مسیر محاسبه می‌شود.

شکل ۵۰٫۳٫ مسیر ایلینویز
توان عضلانی
پرش عمودی
هدف از اجرای این تست اندازه گیری توان پاهاست. ۱- آزمون شونده از پهلو کنار دیوار ایستاده و پاهایش را کنار یکدیگر قرار میدهد و انگشت وسطی دست مقابل دیوار خود را جهت علامت گذاری آغشته به گچ می‌کند (این فاصله یادداشت می‌شود) ۲- سپس روی زانوهای خود خم شده و دو دست را به پشت میبرد و در زمان پرش دستی که کنار دیوار قرار گرفته راست و کشیده شده و بر روی دیوار و مکان خط کشی شده علامت می‌گذارد. باید توجه داشت که در حین پرش کف دست مقابل دیوار باشد. روش امتیاز دهی به این صورت است که پس از اندازه‌گیری، مسافت بین اثر انگشت و مقدار پرش محاسبه می‌شود، سپس توان تست دهنده از فرمول زیر تعیین می‌شود (مسافت ضرب در وزن شخص تقسیم بر ۱۲).

شکل ۵۱٫۳٫ نحوه اجرای پرش عمودی
تعادل
تعادل ایستا- تست لک لک

- پاسخ­گویی عمومی: پاسخ­گویی در مورد قراردادهای عمومی.
بطور کلی نظریه­پردازانی مثل؛ رمزک، براونـل، پـاول، کامپبل، ازبـورن و هیـوز صراحتاً اهمیت پاسخ­گویی را بیان می­ کنند. همچنین نظریه­پردازانی مثل؛ میشل، سایمون و موسکا پاسخ­گویی سیاسی و بورکراتیک را در موقعیت­های مختلف مورد بررسی قرار می­ دهند (رفیع­زاده و منوریان، ۱۳۸۸).
- کات و ماری؛ استانداردهای مربوط به پاسخ­گویی را در سه دسته نوع اطلاعات، عملکرد اطلاعات و کیفیت اطلاعات مورد بررسی قرار می­دهد و عوامل قابل سنجش را در چهار سطح فردی، واحد سازمانی، سازمان و سیستم اجتماعی تقسیم ­بندی می­کـند و پاسخ­گویی در هر چهار سطح را سرلوحه مطالعات خود قرار می­دهد (Cut and Mury, 2002 ).
- اعرابی؛ نظام پاسخ­گویی را در سه محور کلی حقوق اساسی، نظام اداری و جامعه مدنی مورد بررسی قرار داده و پنج کشور: امریکا، فرانسه، انگلستان، ژاپن و ایران را با توجه به محورهای ذکرشده مقایسه کرده است. در بُعد نظام اداری سه شاخص شایسته سالاری، اصلاح اداری و بازرسی اداری را مرکز توجه به خود قرار داده و بررسی کرده است (رفیع­زاده و منوریان، ۱۳۸۸؛ به­نقل از اعرابی، ۱۳۸۰). بر اساس آنچه در این بخش بیان شد، می­توان اظهار داشت که همه نظریه­پردازان به­ نـوع وجود پاسخ­گویی را برای حفظ و بهبود اعتماد عمومی لازم دانسته و هر کدام جنبه­هایی از پاسخ­گویی را برای حفـظ و بهبـود اعتماد عمومی لازم دانسته و هر کدام جنبه­هایی از پاسخ­گویی را مورد تجزیه و تحلیل قرار داده­اند.

- براونل؛ پاسخ­گویی را یکی از راه­های ایجاد اعتماد عمـومی ­می­داند و بیـان می­ کند که مدیران دولتی باید پاسخ­گو باشند، از سرزنش پرهیز کنند و برای کمک به مشکلات مردم همکاری کنند و راه­کار بجویند (رفیع­زاده و منوریان، ۱۳۸۸؛ به­نقل از الوانی و دانایی­فرد، ۱۳۸۰).
۵- مدل پاسخ­گویی به فرادستان^[۱۸۳]: این مدل نشان­دهنده شکل مسئولیت­پرسی و پاسخ­گویی در مدیریت دولتی سنتی است. وزرا در مقابل پارلمان مسئول هستند و زمانی که نتوانند از عهده پاسخ­گویی برآیند، مجبور به کناره­گیری می­شوند.
انتقادی که به این مدل واردشده غیرواقعی بودن آن است، زیرا با پیچیده شدن وظایف سازمان­های دولـتی و وسعت آنها و محدودیت زمـانی و دانـش تخصصی نماینـدگان، به­سادگی نمی­ توان اطمینان یافت که این مدل نتایج درستی به­دست دهد. ویژگی­های مدیریت دولتی جدید مبنی بر عدم تمرکز، تصمیم ­گیری با توجه به نیروهای موجود در بازار و مدیریت پیمان با دیگر مؤسسات، سنخیت چندانی با این مدل پاسخ­گویی ندارد. در مدل پاسخ­گویی به بالا مدیریت به مقامات بالا توجه داشته و خود را نسبت به جامعه، شهروندان و ارباب­رجوع پاسخ­گو نمی­داند و این گرایش با مشتری­گرا شدن مدیریت دولتی سازگار نیست ( الوانی، ۱۳۷۹).
۶- مدل پاسخ­گویی به کارکنان^[۱۸۴]: در این مدل مدیران سازمان نسبت به کارکنان مسئول هستند و باید به آنها پاسخ­گو باشند. این مدل در دهه ۱۹۷۰ مقبولیت بسیاری یافت و با نهضت دموکراسی صنعتی^[۱۸۵] توسعه پیدا کرد.
انتقاد عمده بر این مدل، گرایش سازمان به سوی اهداف کارکنان و دور شدن از اهداف اصلی است، سازمان در چنین وضعیتی ممکن است تبدیل به ابزاری برای مقاصد فردی کارکنان شده و در تحقق اهداف خود ناتوان شود.
۷- مدل پاسخ­گویی به شهروندان^[۱۸۶]: مدل پاسخ­گویی به شهروندان بر مبنای دموکراسی مشارکتی^[۱۸۷] شکل گرفته و مردم در مسئولیت­پرسی از سازمان­ها در سطح محله و منطقه خود فعال می­باشند. این مدل جایگزین سیستم نمایندگی نیست، بلکه متمم آن به­شمار می ­آید و مردم با نمایندگان در امر مسئولیت­پرسی مشارکت و همکاری دارند.
انجمن­های مردمی و تشـکل­های داوطلـبانه از مکانیسم­هایی هستند که پاسخ­گویی شهـروندان را تسهیل می­ کنند.
نقدی که بر این مدل گرفته می­ شود، آنست که پاسخ­گویی به مردم محله و منطقه، ممکن است مصالح کلان کشور را تحت­الشعاع قرار دهد و با بهینه­سازی جزیی، بهینه­سازی کل نظام را مختل سازد.
۸- مدل پاسخ­گویی بازار مدل^[۱۸۸]: در این مدل پاسخ­گویی به­مشتریان و ارباب­رجـوع، هدف اصـلی را تشکیل می­دهد. سازمان­های دولتی مستقیماً باید به مشتریان و استفاده­کنندگان از خدمات خود پاسخ­گو باشند. قدرت از عرضه­کنندگان خدمت به استفاده­کنندگان از خدمت منتقل می­ شود و در این راه تلاش می­ شود تا از انحصاری بودن خدمات جلوگیری به­عمل آید. در این مدل نظرات استفاده­کنندگان و مشتریان خدمات بسیار مهم بوده و باید ترتیبی اتخاذ شود، تا اطلاعات مربوطه در این زمینه جمع­آوری شود.
انتقادی که بر این مدل واردشده مشخص نبودن «مشتری» در محیطی است که شبه بازار^[۱۸۹] نام نهاده شده است. اصولاً مشتری چه کسی است و چگونه می ­تواند حق انتخاب داشته باشد. در سازمان­های دولتی در اغلب موارد خدمات به­گونه ­ای ارائـه می­ شود و یا ماهیتاً در وضعیتی است که حق انتـخاب برای استفاده­کننده باقی نمی­گذارد و موضوعیت مدل را از جهت کاربرد در بخش دولتی زیر سؤال می­برد (Stewart & Clarko, 1986, 161).
۹- مدل خود مسئولیتی (خودپاسخ­گویی)^[۱۹۰]: در این مدل برخـلاف مدل­های پیش­گفته که کنترل از خـارج به سازمان اعمال می­شد، کنترل درونی بـوده و سازمان نسبت به خود پاسخ­گو است. مدیران در مقابل وجدان خود احساس مسئولیت کرده و می­کوشند تا عملی که انجام می­ دهند، نه تنها از نظر قانونی، بلکه از نظر اخلاقی نیز قابل قبول باشد. آنان در این حالت باید حاضر باشند، تا مشکلات و خطاهای خود را بازگو کرده و حتی در صورت لزوم تن به کناره­گیری داوطلبانه بدهند. آرمانی بودن، نداشتن تضمین اجرایی و عدم وجود ضابطه سنجش از انتقادات این مدل به­شمار می ­آید ( الوانی، ۱۳۷۹).
۱۰- مدل پاسخ­گویی اقتضایی: با پیچیده شدن فعالیت­های دولت، خصوصی­سازی، مدیریت بر اساس پیمان و سایر سازوکارهایی که به آنها اشاره شد، باید مجموعه ­ای از مدل­ها برای پاسخ­گویی به­کار گرفته شوند و سازمان و تشکیلات جدیدی برای پاسخ­گویی تدوین شود. بدین ترتیب یک مدل اقتضایی که تلفیقی از ۵ مدل پاسخ­گویی (خودپاسخ­گو، بازار مدار، مشتری­مدار، پاسخ­گویی به کارکنان، پاسخ­گویی به فرادستان، پاسخ­گویی به شهروندان) است که در شرایط مختلف مدیریت دولتی جدید می ­تواند، کاربرد داشته باشد. در این مدل اقتضایی هر یک از مدل­ها با جنبه­ای از مدیریت دولتی جدید سازگار شده و امر پاسخ­گویی را به­ طور مؤثر ممکن می­سازد (الوانی، ۱۳۷۹). شکل (۲۳-۲) مدل اقتضایی پاسخ­گویی و جنبه­ های مختلف مدیریت دولتی را نشان می­دهد.
شکل ۲۳-۲: مدل اقتضایی پاسخ­گویی (الوانی، ۱۳۷۹)
نتایج پژوهش (الوانی و معمارزاده طهران،۱۳۹۰) بر وجود ابعاد، مؤلفه­ های و شاخص­ های ذیل (جدول ۱۰-۲) در خصوص مفهوم پاسخ­گویی اجتماعی سازمانی در بخش دولتی اشاره دارد.
جدول ۱۰-۲: بسط مفهوم پاسخ­گویی اجتماعی سازمانی برای سازمان­های دولتی