- زنجیره تامین داخلی: این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجی هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان میشود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند. فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وکنترل کیفیت است.

- زنجیره تامین پایین دست: این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. بسیار مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصول واگذار یا مصرف میگردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیت ها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیتها ممکن است با بهره گرفتن از چندین توزیع کننده انجام شود مثل کل فروشان وخرده فروشان .

شکل۲-۱ ساختار زنجیره تامین[۱].

۲-۴ اهمیت مدیریت زنجیره تأمین

زنجیره‌تأمین نیز به‌عنوان یک سیستم، مانند بسیار از سیستم‌های دیگر برای عملکرد مناسب، نیازمند مدیریت است. به عنوان مثال یک تولیدکننده قطعه خودرو ممکن است برای تحویل قطعات نهایی به خودروساز نیازمند مواد اولیه پلاستیک باشد که باید از خارج وارد شود. اگر واردات این محصول با مشکل مواجه گردد تأمین این قطعه دچار اختلال می‌شود و شاید بهتر باشد تولیدکننده مقدار زیادی از آن را به طور مستقیم از عرضه کننده خارجی، یک‌جا خریداری کند. در همین حال، ساخت انبار برای نگهداری حجم زیادی از این مواد بسیار هزینه‌ بر است. از طرف دیگر عدم پاسخگویی به سفارش مشتری می‌تواند آینده تجاری قطعه ‌ساز را دچار مشکل سازد. خودروساز نیز دارای نرخ سفارش یکنواخت به تأمین‌کننده نیست و گاهی سفارش خود را به مدت طولانی به تعویق می‌اندازد. بنابراین هزینه‌ها و ریسک‌های گوناگونی کسب و کار قطعه‌ ساز را تحت تأثیر قرار می‌دهند. در این مثال‌ آن‌چه که روشن است، اهمیت هماهنگی میان عناصر زنجیره تأمین و جریان صحیح اطلاعات و کالا است. به‌‌ این ‌ترتیب مدیریت زنجیره تأمین مجموعه‌ای از رویکردها است که برای یک‌پارچه‌سازی فعالیت های اعضای زنجیره تامین شامل، تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع کنندگان و خرده فروشان و نیز انتقال جریانهای اطلاعاتی و منابع مالی مرتبط با آن به‌کار می‌رود، تا کالا به مقدار درست، در محل درست و در زمان درست تولید و توزیع و به مشتریان ارسال شود. رعایت تمامی موارد در حالی است که هزینه‌های کل سیستم حداقل، و هم‌زمان سطح خدمت مطلوب نیز حفظ ‌شود. در این تعریف دو نکته اساسی در مدیریت زنجیره تامین اهمیت دارد.
۱-مفهوم یک پارچه سازی ۲- اشتراک گذاری اطلاعات که در ادامه به بیان هریک خواهیم پرداخت.

۲-۴-۱ مفهوم یک پارچه سازی

در گذشته شرکت‌هایی که در عرضه کالا یا گروهی از کالاها با هم کار می‌کردند، سعی داشتند تا از هم جدا باشند و بر روی حفظ یا بهبود عملکرد خود تمرکز داشتند. اما امروزه با توجه به هزینه زیاد موجودی‌هایی که در سیستم‌های عرضه گسسته برای پاسخ‌گویی به مشتریان لازم است و نیز افزایش سطح خدمت به مشتریان، شرکت‌ها باید در زنجیره‌ ها یا شبکه‌های تأمین و نه به صورت سازمان های از هم دور افتاده کار کنند. بنابراین، یکی از عوامل کلیدی موفقیت زنجیره‌های تأمین فراهم آوردن امکان هم یاری و همکاری اعضای آن‌ها است. این سطح از همکاری را یکپارچه سازی زنجیره تأمین می‌نامند.

۲-۴-۲ انواع استراتژی های همکاری در زنجیره تامین

در سال ۲۰۰۵ ماتیاس هالوگ و همکاران^[۱۲] چهار نوع زنجیره تامین، که تفاوت های آنها در کنترل موجودی و برنامه ریزی در نوع همکاری بین سطوح زنجیره است را بیان نمودند. چهار حالت مختلف برای برنامه ریزی همکاری و کنترل موجودی در زنجیره تامین وجود دارد، که عبارتند از: زنجیره تامین سنتی^[۱۳]، تبادل اطلاعات^[۱۴]، مدیریت موجودی توسط فروشنده^[۱۵] و تامین همزمان شده^[۱۶] [۷].
شکل(۲-۲) حالت های مختلف همکاری در زنجیره تامین را نشان می دهد.

شکل۲-۲ حالت های مختلف همکاری در زنجیره تامین [۷].

هدف از همکاری در زنجیره تامین ایجاد شفافیت در الگوهای تقاضا در کل زنجیره تامین است.
یک مجموعه از مدل های مخزن آب برای شرح این دسته بندی های همکاری در زنجیره تامین استفاده شده است [۸]. در این مدل ها می توان دو تصمیم گیری برای سفارش، در یک زنجیره تامین ساده دو سطحی که به صورت توپ هایی نمایش داده شده است را ملاحظه نمود. آب به معنای موجودی و جریان آب به معنای فروش محصولات می باشد.

۲-۴-۲-۱ زنجیره تامین سنتی

زنجیره تامین سنتی به این صورت شناسایی می شود که در آن، هر عضو، تنها تولید خود را بر اساس شرایط خودش یعنی تقاضای مشتریان، سطوح موجودی و میزان کار در جریان ساخت، پایه گذاری می کند و به طور خلاصه در صدور سفارشات، هر سطح مراقب مدیریت شرایط خاص خودش است [۱].
دی بری و ام ام نعیم^[۱۷] در سال ۱۹۹۶ تعریفی که از این زنجیره تامین بیان می کنند که به این شرح می باشد: «زنجیره تامین سنتی، یک سیستم شامل تامین کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع کنندگان و مشتریان می باشد که این اعضا از طریق جریان رو به جلو^[۱۸] مواد و جریان رو به عقب^[۱۹] اطلاعات به یکدیگر متصل هستند. در زنجیره عرضه سنتی هر عضو تنها مسئولیت کنترل موجودی خودش را بر عهده دارد. چالش اصلی که کلیه اعضا اعم از خرده فروش، توزیع کننده، تولید کننده و تامین کننده با آن روبرو هستند این است، که برای مرتفع ساختن تقاضای مشتریان، چه میزان سفارش به سیستم تولیدی باید داد. در واقع این مساله، مهمترین سوال در کنترل موجودی کلاسیک می باشد.» [۱۰] .
هدف یک سیستم تولید و موجودی عبارت است از تبدیل داده ها های بازار به برنامه های هماهنگ راجع به نرخ تولید و سطوح موجودی. در زنجیره تامین سنتی، کنترل تولید و موجودی از طریق پردازش داده های تقاضا، سطوح موجودی و سفارشات در راه از طریق یک شیوه، ساختار یافته ریاضی مانند سیستم پشتیبانی تصمیم گیری یا به شیوه غیر رسمی مانند استفاده از نطرات و تجربیات شخصی انجام می شود. در اغلب موارد به دلیل اثر بخش نبودن ساختار زنجیره، در عین کار آمدی فرایند تصمیم گیری، نتایج رضایت بخش نمی باشند [۱۰]. در این نوع زنجیره عرضه، هر سطح، تنها راجع به مشتریان بلاواسطه و مستقیم خود اطلاع دارد. این وضعیت باعث می شود که تامین کنندگان، نسبت به آنچه که مشتریانشان برای پوشش سطح انتظار مشتریان خود سفارش خواهند داد؛ دیدی ناکافی داشته باشند [۱] .
دید ناکافی نسبت به مشتریان نهایی، منجر به ایجاد یک سری مشکلات می شود. در زنجیره تامین، خرده فروش در نتیجه ی پیش بینی تقاضای مشتری، نوسانات یبشتری را به مدل تحمیل می کند. توزیع کننده هم به نوبه خود با پیش بینی بر مبنایی سفارشات خرده فروش این انحرافات تشدید می کند. نوسانات در طول زنجیره تامین بیشتر می شوند، در نتیجه زمانی که کارخانه سفارشات را دریافت می کند، این انحرافات قابل توجه از تقاضای واقعی مشتری رخ داده است. به فرایند تشدید نوسانات، اثر شلاق چرمی می گویند. مهمترین عوامل اثر گذار در تشدید این انحرافات و ازدیاد اثر شلاق چرمی عبارتند از: فرایند پیش بینی تقاضا، تغییر ناگهانی قیمت ها و مدت تحویل های غیر صفر^[۲۰] . اثر شلاق چرمی پدیده ای نیست که به تازگی مورد بررسی محققان قرار گرفته باشد. در سال ۱۹۹۰ استالک^[۲۱] و هات^[۲۲] اثر شلاق چرمی را در زنجیره تامین پوشاک مورد بررسی قرار داده اند. برمبنای مطالعه فوق تویل^[۲۳]، ام سی کالن^[۲۴] در سال ۱۹۹۹ به این نتیجه رسیدند که به طور معمول، خرده فروش تقاضای مشتری را با ۵% خطا تخمین می زند و انحراف از تقاضای واقعی در هر سطح از زنجیره تامین دو برابر می شود. این امر در شکل(۲-۳) نشان داده شده است [۳]. ۴۵% ۲۰% ۱۰% ۵%
۵۵
تولید پارچه
تولید کننده نخ
بوتیک
تولید کننده لباس
مصرف کننده

شکل ۲-۳ اثر شلاق چرمی در زنجیره تامین پوشاک[۳].

در این نوع زنجیره تامین، شرکت ها می توانند استراتژی های مختلفی برای کاهش هزینه های حمل و نقل اشان توسط یکی کردن بارها به منطوره افزایش تعداد وسایل حمل و نقل پر به کار گیرند [۱۱]. به این ترتیب در زنجیره تامین سنتی بین نگهداری موجودی و کارایی حمل و نقل تضاد وجود دارد. برای یک جریان هموار^[۲۵] از مواد در یک زنجیره تامین سنتی ، ارسال ها باید در زمان سفارش دهی و بر مبنای آن مقدار که مورد نیاز است انجام گیرد، این موضوع باعث می شودکه تعداد کمی از محموله ها وسیله نقلیه را پر کنند. بدین ترتیب با استفاده غیر بهینه از وسیله حمل و نقل، هزینه حمل و نقل کاهش می یابد. اما در این حالت به دلیل تشدید اثر شلاق چرمی و بوردیج^[۲۶] هزینه های کنترل موجودی و ساخت افزایش پیدا می کند [۲،۱۱].
چیلدر هوس^[۲۷] و تویل برای یک زنجیره تامین سنتی معایبی چون زمان های تحویل طولانی، نقاط تصمیم گیری چندگانه، اطلاعات غیر شفاف و حداقل هماهنگی بیان می کند [۱۲].

۲-۴-۲-۲ تبادل اطلاعات

تبادل اطلاعات یا اشتراک اطلاعات به این معناست، که خرده فروش و تامین کننده می توانند به طور مستقل سفارش دهند ولی به منظور تبادل در اطلاعات مربوط به تقاضا و یک پارچه کردن پیش بینی ها یشان برای ظرفیت و برنامه ریزی طولانی مدت با هم همکاری می کنند [۱].
راهی که با کمک آن، شرکت‌ها می‌توانند با هم پیوند یابند و در نتیجه بهره‌مندی از مزایای یک‌پارچگی را ممکن می‌سازد، به اشتراک‌گذاری اطلاعات است. مهم‌ترین اطلاعاتی که برای دستیابی به یک‌پارچگی در زنجیره‌تأمین لازم است تا به اشتراک گذاشته شود را می‌توان شامل بر داده‌ها و پیش‌بینی‌های تقاضا، برنامه‌های زمان‌بندی تولید، داده‌های محصولات جدید و تغییرات مواد و هم‌چنین سطح موجودی‌ اعضای
زنجیره دانست.
به اشتراک گذاری اطلاعات وقتی تحقق می‌یابد که موانع جریان روان اطلاعات در طول زنجیره‌تأمین برداشته شده یا حداقل شوند. مهم‌ترین این موانع دیدگاه سنتی روابط تقابلی به جای روابط تعاملی در زنجیره‌های‌تأمین است. لی و همکاران  در سال ۲۰۰۶ طی تحقیقی نشان دادند که دو عامل اصلی برای ممکن شدن به اشتراک‌گذاری اطلاعات در زنجیره تأمین، اعتماد دو جانبه و دیدگاه مشترک درباره مشتریان است. هم‌چنین ایشان از این تحقیق نتیجه گرفتند که با به اشتراک‌گذاری اطلاعات در شکل درست آن، افزایش سرعت پاسخ‌گویی به مشتریان، افزایش سرعت جریان اطلاعات و سرانجام افزایش کارایی و اثربخشی را انتظار داشت .

شکل ۲-۴ عوامل و پیامد‌های به اشتراک‌گذاری اطلاعات در مدیریت زنجیره تامین.

تبادل اطلاعات برای اولین بار در صنایع نساجی به کار گرفته شد و به روش پاسخ سریع^[۲۸] معروف شد. در سال ۱۹۸۴ تعدادی از شرکت ها که نقش رهبری را در بازار آمریکا ایفا می کردند، شورایی را تشکیل دادند. تحلیل هایی که این شورا روی زنجیره تامین لباس انجام داد، روشن ساخت که زمان ارسال از مواد خام تا مشتری ۶۶ هفنه است. که این مقدار، ۴۰ هفته در انبار و حمل ونقل گذرانده می شود. برای کاهش زمان اریال و هزینه های موجودی روش پاسخ سریع توسعه پیدا کرد. شرکت میلیکن^[۲۹] که در زمینه نساجی و مواد شیمیایی فعالیت می کرد، با اجرای تبادل اطلاعات به شکل موفقیت آمیزی زمان تحویل را از ۱۸ هفته به ۶ هفته کاهش داد [۲].

۲-۴-۲-۳ مدیریت موجودی توسط فروشنده

طبق اجرای این سیستم، تصمیم های سازنده در حقیقت بر اساس اطلاعات در مورد فروش و سطح موجودی در مرکز توزیع است. از طرف دیگر توزیع کننده تضمین می کند که به صورت مداوم جریانی از اطلاعات به منطوره توانمند ساختن سازنده برای محاسبه واقع بینانه سفارش ها و فراهم کردن قابلیت اطمینان برای تدارک سفارش ها ارسال نماید [۱۳]. در این نوع همکاری، تامین کننده مدیریت چرخه های باز پرسازی موجودی، برای مشتری را بر عهده دارد. تا بدین صورت بتواند، با سرعت بخشیدن به زنجیره تامین از عهده کوتاه بودن عمر محصولات برآید [۷].
شکل(۲-۵ )مدیریت موجودی توسط فروشنده را به صورت مخزن آب نشان می دهد [۷].

شکل ۲-۵ مدیریت موجودی توسط فروشنده را به صورت مخزن آب [۷].

مطابق شکل فوق دو نقطه تصمیم گیری وجود دارد. در این رویکرد کاملا اثر شلاق شرمی حذف می شود.

۲-۴-۲-۴ تامین هم زمان شده

در حالت تامین هم زمان شده، برنامه ریزی برای تولید با تصمیم گیری در مورد سفارش دهی ترکیب می شوند و تامین کننده با بهره گرفتن از این برنامه ریزی کاملا واضح خود، اقدام به باز پرسازی موجودی مشتریان خود می کند. اگرچه، کنترل موجودی توسط فروشنده بادرک بهتری که به تامین کننده می دهد، این امکان را به او می دهد تا در مقابل نوسانات تقاضا بهتر تصمیم بگیرد و با اثر هزینه بردار شلاق چرمی مقابله کند. اما، اطلاعات مربوط به تقاضای مشتری در تولید و فرایند کنترل موجودی، دخالت داده نمی شود [۷]. شکل (۲-۶ ) حالت تامین هم زمان شده را از طریق مدل مخزن آب نشان می دهد.

شکل ۲-۶ نمایش تامین هم زمان شده از طریق مدل مخزن آب [۷].

در حالت تامین هم زمان شده برخلاف مدیریت موجودی توسط مشتری، تامین کننده، اطلاعات مربوط به سفارش دهی مشتری را در برنامه ریزی و عملیات خود دخالت می دهد. در واقع در این جا تقاضایی که برای خرده فروش می آید به عنوان ورودی برای فرایند کنترل موجودی ترکیب شده (خرده فروش و تامین کننده) و نیز برنامه ریزی تولید به کار می رود. در حالت تامین هم زمان شده ضمن آنکه اثر شلاق چرمی از بین می رود موجودی ذخیره ایی که برای مقابله با عدم قطعیت در تقاضا نگهداری می شود به حداقل می رسد. چرا که پیش از این به دو سطح موجودی اطمینان نیاز داشتیم و اینک آنها به یک سطح موجودی اطمینان نیاز دارند. تامین هم زمان شده به شکل موفقیت آمیزی توسط شرکت کلوتافازر^[۳۰] (یک تولید کننده شکلات در فنلاند)، اجرا شده است. کارخانه ی این شرکت با ۵ الی ۶ فروشنده ی بزرگ در بازار کشورهای اسکاندیناوی وارد همکاری برای کنترل موجودی شده است. این شرکت موفق شده است که از این طریق در هزینه های کنترل موجودی صرفه جویی های قابل توجهی ایجاد نماید و از این طریق صاحب مزیت رقابتی شده است. طول عمر محصول این شرکت بین ۴ تا۶ ماه است. از طریق همکاری انتقال موجودی در زنجیره تامین، ۳ هفته حذف شده و این انتقال کاملا توانست کاهش معنا داری در هزینه های این شرکت که محصولی با طول عمر کوتاه دارد، فراهم نماید. این موضوع باعث شده است که محصول تازه تر و منسوخی و خرابی کمتر شود و در نتیجه تعداد کمتری از محصولات برگشت داده شوند و در نهایت رضایت مشتریان افزایش یابد. همکاری موفقیت آمیز این کارخانه در زنجیره عرضه مثالی است از ضرورت بیش از حد همکاری در زنجیره تامین محصولاتی که طول عمر کوتاه دارند [۷]. با توجه به همه مطالب ذکر شده در مورد انواع همکاری در زنجیره تامین، نوع دوم یا همان مدیریت موجودی توسط فروشنده کاهش بیشتری در هزینه های انتقال، مربوط به باز پرسازی موجودی دارد و در بیشتر موارد اجرای آن و حفظ آن آسان تر و بهتر قابل دسترسی می باشد. در این نوع همکاری، مشتری به سطح سرویس دهی بیشتری نایل می شود و یک بازاریابی یک پارچه^[۳۱] را برای بهبود عملیات تامین کننده خودش فراهم می کند. به همین دلیل رواج بیشتری در صنعت یافته است [۷]. کنترل موجودی توسط فروشنده روشی برای بهبود زنجیره تامین است .که بستر موضوعی این پایان نامه می باشد. که در ادامه تحقیق، بیشتر به مزایای اجرای این سیستم خواهیم پرداخت.

۲- ۵ انواع نرم افزار ها برای مدیریت زنجیره تامین

برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستمهای اطلاعاتی یک پارچه و شبکه اینترنت موردنیاز است. در حقیقت، مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن و تکامل آن با پیشرفت فناوری، منجر به ارائه نرم افزار هایی شد، که به واسطه آنها کنترل موجودی و همکاری بین اعضا زنجیره، پیشرفت فراوانی کرد.