شکل ۲-۳: فرایند طرح ریزی تولید و عملیات در سازمانها(بیاضی طهرابند و همکاران؛۱۳۸۸).

• • عملیاتی نمودن طرحهای مصوب و ابلاغی

همانگونه که در قسمت تعاریف نیز اشاره شد، یکی از ارکان طرح­ریزی، تعیین مسئولیتها و وظایف است. به عبارتی برای هر ردیف برنامه، حداقل یک واحد، تیم، شخص به عنوان مسئول اقدام تعیین میشود که موظف هستند، طبق الزامات تعریف شده برای هر ردیف برنامه، اقدامات لازم را انجام بدهند.بسته به نوع فعالیت و عملیات، در صورت نیاز و تشخیص از طرف سیستم مدیریت سازمان، بایستی دستورالعمل کاری برای هر فعالیت مهم و یا در سطوح بالاتر(مثلاً رویه اجرایی یا دستورالعمل اقدامات اجرایی فرایند) تهیه و مطابق آن اقدام شود.

• • کنترل عملکرد طرحهای ابلاغی

کنترل عملکرد عموماً جهت حصول اطمینان از عملیاتی شدن طرحهای مصوب انجام میشود. کنترل، واژه­ای است که تعاریف و توصیفهای متعددی از آن صورت میگیرد. عموماً مفاهیمی مانند بازرسی، ارزیابی، پایش، ممیزی و … مترادف با مفهوم کنترل در نظر گرفته میشوند. این در حالی است که کنترل، مفهومی فراتر است و میتوان از مفاهیم یاد شده به عنوان ابزارهای عملیاتی فرایند کنترل یادکرد انتخاب فعالیت کنترلی و یا ترکیبی از
فعالتهای کنترلی، متغیری وابسته به شرایط سازمان و طرح­های عملکردی طرح­ریزی شده، است و نمیتوان نسخه یکسانی برای سازمانها تجویز کرد. نکته حائز اهمیت در خصوص نتایج فرایندهای کنترلی، ورودی دادن نتایج کنترل به فرایند طرحریزی است. بدین ترتیب چنانچه به صورت کلی نتیجه کنترل مساعد باشد، موضوع بهبود . مستمر و اگر نتیجه کنترل نامساعد باشد، موضوع اصلاح و انجام اقدام اصلاحی مطرح میشود(بیاضی طهرابند و همکاران،۱۳۸۸).

شکل ۲-۴ : ارتباط میان اهداف، استراتژی­ها و طرح­ریزی تولید و عملیات سازمان­ها(بیاضی و همکاران؛ ۱۳۸۸)

• • طرح­ریزی اقدامات اصلاحی

همانگونه که در بخش قبلی نیز تشریح شد، نتیجه کنترل عملکرد در هر صورت به عنوان یک ورودی برای فرایند طرحریزی عملیات لحاظ خواهد شد. طرح­ریزی عملیات میتواند هم برای جاری سازی فرایندها، هم برای پروژه­ های بهبود درحوزه های مختلف، هم برای اصلاح حوزه نامساعد و هم برای ریشه کن کردن علل به ­وجود آمدن یک عدم انطباق انجام میشود(بیاضی و همکاران، ۱۳۸۸).
۲-۱-۶) اجزای اصلی و مراحل اجرای مدیریت عملکرد سازمانی
الگوی مدیریت عملکرد که در شکل زیر نشان داده شده است شامل سه جزء اصلی می­باشد.

1. 1. طرح­ریزی عملکرد : شامل تعیین اهداف عملکردی در سطح مختلف سازمانی، شناسایی فعالیت­های لازم در راستای دستیابی به نتایج مورد انتظار و انجام سازماندهی.

1. 1. اندازه ­گیری عملکرد : فرایندی که میزان پیشرفت را در جهت کسب اهداف تعیین شده ارزیابی می­ کند و شامل اطلاعات مربوط به کارایی منابع تبدیل شده به خروجی­ها(کالا و خدمت)، کیفیت این بروندادها و نتایج می­باشد.

1. 1. بهبود عملکرد: مجموعه ­ای از یک یا چند فعالیت یا پروژه هماهنگ که جنبه اصلاحی و یا پیشگیرانه دارد(یزدانی، ۸۱:۱۳۸۵).

شکل ۲-۵: اجزای اصلی مدیریت عملکرد(یزدانی،۸۱:۱۳۸۵)
در این راستا برای اجرای مدیریت عملکرد در یک سازمان نمونه معمولاً مراحل زیر انجام می­گیرد:
مرحله۱: تعیین رسالت سازمان و اهداف عملکردی استراتژیک
مرحله ۲ : ایجاد مسئولیت پذیری در برابر عملکرد
مرحله ۳ : برقراری نظام یکپارچه اندازه گیری عملکرد
مرحله ۴ : ایجاد فرایند یا نظامی که برای گردآوری داده ها و به منظور ارزیابی عملکرد
مرحله ۵ : فراهم آوردن فرایند یا نظامی برای تحلیل ، بازنگری و گزارش کردن داده های مربوط به عملکرد
مرحله ۶ : تدارک فرایندی جهت استفاده از اطلاعات مربوط به عملکرد(یزدانی،۸۱:۱۳۸۵).
۲-۱-۷) ارزیابی عملکرد سازمان
ارزیابی عملکرد به مجموعه اقدامات و فعالیت­هایی اطلاق می­گردد که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع در جهت دستیابی به هدف­ها و شیوه ­های اقتصادی توام با کارایی و اثربخشی صورت می­گیرد. ارزیابی عملکرد سال­های متمادی است که در بخش دولتی و خصوصی در اغلب کشورهای پیشرفته جهان و تعدادی از کشورها در حال توسعه بکار گرفته شده است. در این کشورها تصویب قوانین خاص ارزیابی عملکرد جزء الزامات محسوب می­گردد(Ho,2012).
یکی از رویکردهای ارزیابی عملکرد شرکت­ها، ارزیابی بهره­وری آن­هاست. نتایج ارزیابی بهره­وری، اطلاعات ارزشمندی را در خصوص عملکرد شرکت­ها در اختیار تحلیلگران قرار می­دهد. هم­چنین افزایش ثروت سهام­داران به عنوان هدف اصلی واحدهای تجاری مطرح گردیده است، لذا یک واحد تجاری باید به گونه ­ای عمل کند که با کسب بازده مناسب، ثروت سهامداران را نیز افزایش دهد. بنابراین دو معیار سنجش عملکرد، بهره­وری نیروی انسانی و ارزش شرکت می­باشد (اعتمادی و همکاران، ۱۳۹۱).
گذشته از پایگاه قانونی ارزیابی عملکرد در کشورها و صرف نظر از حدود مرزی که بابت آن در نظر گرفته می­ شود، ضرورت ارزیابی اعمال و تصمیمات مدیران و عملکرد دستگاه­ها در شرایطی که به دلیل محدودیت امکانات ، خواسته ­ها و نقاضاهای در حال افزایش اقتصادی و اجتماعی از سوی آحاد مختلف جامعه در برابر دولت­ها قرار دارد شرط پاسخگویی به نیازهای مطرح شده و دستیابی به هدف­های پیشرفته و توسعه و برقراری نوعی تبادل بین تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طریق ارزیابی و نظارت مستمر و جامع قلمداد می­گردد.
ارزیابی به عنوان یکی از عملکردها و وظایف مهم مدیریت نوین و حتی مدیریت کلاسیک مطرح بوده و هست و زمانی برنامه­ ریزی و طراحی­های انجام شده در مورد سازمان مثمر ثمر خواهد بود که مبنای یک نظام ارزیابی سنجیده شود و نواقص آن رفع شود . امروزه یکی از بیماری­های جدی مدیریت مخصوصا در کشورهای جهان سوم که به سمت صنعتی شدن و ه­مچنین دنیای اطلاعاتی حرکت می­ کنند، عدم کنترل و ارزیابی برنامه­ ها، افراد و سازمان است(بزاز جزایری،۸:۱۳۸۷).
ارزیابی یک جریان بازخورد فعالیت­ها و مقایسه آن­ها با معیارهای تعیین شده است که طی آن واحدها و عوامل انسانی از چگونگی عملکرد خود و تاثیر آن در کارایی سازمان و نظرات مسئولان در مورد نتایج بدست آمده بر اساس شاخص­ های معرفی شده اطلاع کسب می­ کنند . دلیل دیگری که می­توان بیان داشت این است که ارزیابی و اندازه ­گیری سه امتیاز کلیدی را برای سازمان به ارمغان می ­آورد که عبارتند از :

1. 1. تسهیل در تعیین استراتژی و اهداف بلند مدت مشتری­مدار

1. 1. تهیه اطلاعات برای پاسخ­گویی به ذی­نفعان

1. 1. تأکید بر مشارکت عمومی کارکنان که هر کدام خود کلیدی برای پیشرفت و توسعه سازمانی هستند و می توانند بستر تغییرات سازمانی به سوی بهینه­گی باشند.

امروزه ما اطلاعات کمی در ارتباط با عملکرد سازمانی بویژه بخش عمومی و دولتی داریم و باید توجه داشت که ارزیابی عملکرد یک پدیده بسیار پیچیده است . دلیل اصلی آن است که بکارگیری آن هم برای مدیران و هم برای بخش های مورد ارزیابی یک معمای بزرگ خواهد بود. بویژه زمانی که پژوهش­های اساسی در برنامه­ ها و نقش های استراتژیک سازمان دیده نمی­ شود(Ho,2012).
۲-۱-۸)سیستم­های ارزیابی عملکرد سنتی و مدرن
سیستم­های ارزیابی عملکرد دارای سابقه چند ده ساله می­باشند که معمولاً در متون مدیریت، این سیستم­ها را به دو دسته کلی سیستم سنتی و مدرن تقسیم می­ کنند بطوری که در سیستم­های سنتی تاکید زیادی بر افراد به عنوان موضوع مورد ارزیابی دارند و این در حالی است که در سیستم­های مدرن این تاکید بر روی فرایندها است. با توجه به اینکه ریشه­ اصلی ارزیابی عملکرد نیز توسط حسابداران حرفه­ای و آکادمیک دارای چالش­های بسیار بوده است. کاپلان و جانسون ^[۱۳] در سال ۱۹۸۷ نشان دادند که معیارهای سنتی عملکرد سازمانی با توجه به رشد سریع سازمان­های مدرن، در حال منسوخ شدن می­باشند. آن­ها اظهار کردند که معیارهای سنتی عملکرد سازمانی ریشه در انقلاب صنعتی داشته و منعکس کننده یک سیستم کنترل برای بازارها و سازمان­هایی است که در جوامع مدرن ایجاد گردیده­اند و هم­چنین آن­ها بیان داشتند که استفاده از ابزارهای سنتی سنجش عملکرد موجب کاهش بهره وری مدیریت گردیده است. زیرا جمع­آوری و پردازش اطلاعات مربوط به آن­ها بسیار وقت­گیر بوده و تهیه گزارش دقیق مربوط به هزینه محصول نیز به علت بالا بودن هزینه­ های فرایند و هزینه­ های سربار مشکل بوده و نهایتاً این ابزار باعث می­گردیدند تا مدیران نگرش کوتاه مدت نسبت به مشاغل سازمانی داشته باشند.
در سال ۱۹۹۵ اوکلند^[۱۴] مشکلات اساسی اندازه ­گیری عملکرد را در محتوای TQM^[15] مورد بررسی قرار داد. در سال ۱۹۹۲ هاریسون^[۱۶] مشکلات اساسی اندازه ­گیری عملکرد را درJIT ، در سال ۱۹۹۳ لوسکومبه^[۱۷] در برنامه­ ریزی منابع ساخت (MRP)^[18]، و در سال ۱۹۹۵ استانتون و هامر^[۱۹] این مشکلات را در فرایند مهندسی مجدد کسب و کار (BPR) ^[۲۰]مورد بررسی قرار دادند. هر کدام از پیشرفت­های جدید در معیارهای ارزیابی عملکرد باعث می­گردد تا هرچه بیش­تر معیارهای سنتی اندازه ­گیری عملکرد آشکار شود(یزدانی،۸۶:۱۳۸۵).
جدول ۲-۳: تفاوت­های عمده سیستم­های سنتی و مدرن ارزیابی عملکرد(یزدانی،۸۶:۱۳۸۵)