مدل کارت امتیازی متوازن(BSC)

تاکید بر ارزیابی حوزه مالی و فرایند تولید مبتنی بر کنترل زمانی و هزینه صرف شده

تاکید بر ارزیابی حوزه مدیریت و فرایند تولید مبتنی بر نتیجه و ارتقاء کیفیت فرایند.

تاکید بر کلیه ابعاد ارزیابی در حوزه های مدیریت،فرایند تولید و عملیات، مالی و نیروی انسانی مبتنی بر اجرا و ارتقاء استراتژی

حال به توضیح برخی از این الگوها خواهیم پرداخت.
الگوی مدیریت کیفیت فراگیر(Total Quality Management): مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) به عنوان یک نگرش و فلسفه است که بر اساس آن، مفهوم کیفیت و جلب رضایت مشتری در همه جای سازمان جاری میشود و با بهره گرفتن از تکنیکهای و ابزارهای آماری موارد را مورد تجزیه و تحلیل قرار میدهد. مدیریت کیفیت فراگیر خواستار دگرگونی روشن مدیریت سنتی است. این مدیریت در نظر دارد مسئولیت، اختیار و توان تصمیم گیری را در همه رده ها و بخشها به وجود آورد. غربیها اعتقاد دارند، واژه کنترل از یک بار معنایی تلخ برخوردار است، یادآور دیدگاه بازرسی انبوه است که این طرز تفکر میخواهد آن را حذف کند و همین طور از آن مفهوم استنباط میشود که جنبه مثبتی ندارد، زیرا این مواظبت تنها شامل فرآورده نیست بلکه کارکنان را در بر میگیرد. به همین دلیل غربیها بیشتر از واژه TQM استفاده میکنند.
الگوی مدیریت بر مبنای هدف (Management by Objective): مقصود آن است که سازمان با تمام موجودیت و توان عملیاتی خود تلاش میکند به آن دست یابد، اهداف پیش از هر گونه اقدامی یابد به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شود. اهداف یا هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین جهت حرکت سازمان را مشخص میکنند اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درک باشند، میتوان بر اسا آن استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملکرد سازمان وضع کرد. برای همین، اهداف را باید کمیت بندی کرد.

مدیریت بر اساس ارزشها(Management by Values): در مدیریت بر مبنای ارزش ها همه طرح ها، تصمیمات و عملیات در سازمان براساس ارزش ها هدایت و رهبری میشوند. توجه به این نکته ضروریست که این سازمان ها نیستند که مدیریت براساس ارزش ها را موثر می سازند بلکه این کار کارکنان است که این تاثیر را ایجاد می کند. به عبارت دیگر دلیل اینکه مدیریت براساس ارزش ها موثر واقع شود آن است که تعیین ارزش ها و عمل براساس آنها یک عمل انسانی است. اولین گام در به کارگیری مدیریت براساس ارزش ها در یک سازمان، پذیرش خالصانه فلسفه آن به وسیله عموم است، کارکنان باید ایمان بیاورند که MBV از جالب ترین موضوعات برای سازمان و گروه های سهامداران کلیدی در طی زمان است.
الگوی جایزه ملی بالدریج(BALDRIGE): جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج یک جایزه سالانه برای شرکت های آمریکایی به منظور دستیابی به اهداف کیفی و تجارت مناسب است. اهداف این جایزه، ارتقای آگاهی از کیفیت به عنوان یک عنصر مهم افزایش در رقابت، فهم نیازمندی های اجرای عالی و سهیم شدن در اطلاعات است.معیارهای جایزه بالدریج، نگرش قابل قبولی برای مطابقت با مدیریت کیفیت جامع در هر سازمان را فراهم می آورد. این معیارها بر پایه ۱۰ مفهوم هستند:۱- کیفیت مشتری گرا: کیفیت توسط مشتریان مورد قضاوت قرار می گیرد. بنابراین چنانچه در تمامی مراحل، مشتری در نظر گرفته شده باشد در این صورت محصول منجر به رضایت مشتری می شود بنابراین ضروری است که نیاز مشتری و بازار شناسایی شده توسط فاکتورهایی مورد سنجش قرار گیرد تا با فعالیت های لازم، منجر به رضایت مشتری شود.
۲- رهبری: نیاز است که فرد اول سازمان و جهت های حرکت سازمان را برای رضایت مشتری به صورت واضح با انتظارات والا تنظیم کند.۳- بهبود مستمر و یادگیری: دستیابی به بالاترین سطح عملکرد سازمانی نیازمند داشتن یک شیوه برای بهبود مستمر است.
۴- اهمیت دادن به کارکنان: موفقیت سازمان در بهبود عملکرد، خود وابستگی کامل به مهارت و تحرک نیروهای سازمان دارد.
۵- واکنش سریع: هم اکنون پاسخگویی به مشتریان و نیاز آن ها و داشتن یک روش انعطاف پذیر برای ایجاد یک قابلیت، یکی از نیازهای اساسی هر سازمان است.۶- کیفیت طراحی و پیشگیری: مدیریت باید تاکید زیادی روی مساله کیفیت طراحی و همچنین جلوگیری از اتلاف داشته باشد.
۷- چشم انداز وسیع آینده: مدیریت سازمان باید همواره به صورت کلان تمامی جوانب مرتبط با سازمان را در نظر داشته و تصمیمات و برنامه ریزیهای خود را مبتنی بر این نگرش ها کند.
۸- مدیریت با واقعیت: یک سیستم مدیریت پیشرفته باید بر پایه یک چارچوب اندازه گیری، اطلاعات و تجزیه و تحلیل باشد. اندازه گیری باید از استراتژی شرکت و از تمامی مواردی که روی فرایند و خروجی ها تاثیر می گذارند، ناشی شده باشد.۹- توسعه مشارکت: سازمانها باید مشارکتی با مشتریان، کارمندان، تامین کنندگان و سازمان های آموزشی ایجاد کنند. مشارکت ممکن است به صورت داخلی یا خارجی باشد.
۱۰- مسئولیت اجتماعی و شهروندی: ایجاد مسئولیت به انتظارات اولیه سازمانی بر میگردد که در ارتباط با مسائلی از قبیل ایمنی و سلامت محصول و همچنین سایر موارد در طول عمر محصول و یا خدمات انتظار می رود که این مسئولیت ها باید در نقاط مختلف سازمان و برای افراد مختلف تعیین شده باشد.
الگوی نظام مدیریت هوشین(HOSHIN): نظام مدیریت هوشین، نظامی برای ارائه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های عملی و قابل سنجش است. هدف ها اساس تعیین فعالیت هایی هستند که باید انجام گیرند همچنین به ایجاد ضوابطی که برای ارزیابی کمی و کیفی فعالیت ها لازم است کمک میکند. بدین ترتیب تعیین هدف ها یکی از مهمترین عوامل در اجرای مدیریت موثر در سازمان هستند. البته فرایند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد. برخی از سازمان ها از یک ساختار رسمی خشک برای فرایند هدف گذاری استفاده میکند در حالی که برخی دیگر از سازمان ها فرایند غیر رسمی را ترجیح میدهند. طرح ریزی فرآیندی برای انجام بخشی از فعالیت ها را برای رسیدن به هدف ترتیب میدهد. معمولاَ طرح ریزی مطالبی درمورد وظایف، مسئولیت ها و هزینه های شروع عملیات در قالب یک جدول سازمانی است و برای یک طرح ریزی کامل گام های زیر را برداشت.۱- تعیین هدف ۲- تعیین نتایج ۳- فرضیه ها ۴- تعیین منابع مورد نیاز ۵- شناسایی محدودیت ها ۶- تعیین گام ها با وظایف اجرایی ۷- برنامه ریزی ۸- اجرا ۹- ارزیابی
در صورت رسیدن به اهداف بعدی و طرح ریزی های بیشتر برای یک مشکل به خصوص با ساده تر کردن یک گام از طرح ریزی های قبلی، این چرخه از گام اول تکرار می شود.
کارت امتیارزی متوازن
در اوائل دههی ۱۹۹۰، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون طراحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش های ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند. حاصل این تحقیق تحت عنوان “شاخصهای محرک عملکرد” در ژانویه ۱۹۹۲ منتشر گردید. آنها دریافتند، شرکتهای موفق برای ارزیابی عملکرد فقط به شاخصهای مالی متکی نیستند بلکه عملکرد خود را از ۴ منظر مورد ارزیابی قرار میدهند:

• منظر مالی.

• منظر مشتری.

• منظر فرایندهای داخلی.

• منظر یادگیری و رشد.

یافته های کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکتهای موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفق در این اهداف در هر منظر شاخصهایی را انتخاب کرده و اهداف کمّی هر یک از این شاخصها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین میکنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا میگذارند. آنها متوجه شدند که بین اهداف و شاخصهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را با یکدیگر ارتباط میدهد: برای کسب دستاوردهای مالی(در منظر مالی) میبایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم(در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان منطبق سازیم( منظر فرایندهای داخلی) و این عمر امکان پذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسبی را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم( منظر یادگیری و رشد).
رابطه علت و معلولی موجود در چهار منظر را شکل(۲-۲) نشان میدهد:
افزایش درآمد، افزایش سود و بهبود نتایج مالی
منظر مالی
ایجاد ارزش برابر مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب