بازاریاب باید از وظائفی که انجام آن برای انتقال کالا از تولید کننده به مشتریان ضرورت دارد فهرستی تهیه کند و وظایف حیاتی و مهم را از بین این وظایف شناسایی کند. قدم بعدی در تجزیه و تحلیل کانال، تعیین اهداف و تصمیمات واقع گرایانه برای انجام کارهایی که می تواند به صورت موثر توسط شرکت انجام دهد و یا آنهایی که به خاطر محدودیتهای خاص نمی تواند صورت گیرد.

۲-۱-۷-۴: شناسایی گزینه های اصلی:
زمانی که اهداف کانال توزیع برای شرکت مشخص شد، شرکت باید به تعیین گزینه های خود بر حسب ۱- نوع واسطه ۲- تعداد واسطه ۳- مسئولیت هر یک از اعضا کانال اقدام کند.
۲-۱-۷-۴-۱ : انواع واسطه ها:
سازمان باید انواع واسطه هایی را که برای انجام امور مربوط به کانال توزیعشان در بازار وجود دارد، شناسایی کند. انواع واسطه ها می توانند شامل زیر باشد:
الف – پرسنل فروش خود سازمان : شرکت می تواند تعداد فروشندگان مستقیم خود را افزایش دهد. یعنی با افزایش پرسنل فروش می توان تماس مستقیم با مشتریان را بیشتر کرد این کار را می توان از طریق تعیین فروشندگان برای مناطق عملیاتی و به کار گماردن فروشندگان جداگانه برای هر یک از تولیدات انجام داد.
ب – نمایندگی های شرکت در مناطق مختلف: این نمایندگی ها واحدهای مستقلی هستند که کالاهای وابسته به شرکتهای متفاوت را به فروش می رسانند.
ج- واسطه های توزیع کننده: شرکت می تواند حق انحصاری و فروش محصولات خود را به این واسطه ها داده و درصد بیشتری سود بر آنها تعیین کند، در مورد کالاها به آنها آموزشهای لازم را داده و از آنها حمایت تبلیغاتی به عمل آورد.
غیر از موارد بالا، شرکت می تواند روش های دیگری را خود ابداع کرده و از آن روشها برای توزیع کالاهای خود استفاده نماید (کمالی،۱۳۸۱،۱۵۳)
۲-۱-۷-۴-۲ : تعداد واسطه ها ( قدرت و پوشش توزیع):
یکی دیگر از تصمیمات مهم در طراحی کانال توزیع، تعیین تعداد واسطه های توزیع است کانال توزیع را می توان با توجه به عمودی (طول) و بعد افقی (عرض) آن مورد بررسی قرار داد طول یک کانال شامل تعداد سطوح وابسته مورد استفاده در آن کانال می باشد. عرض کانال شامل تعداد موسساتی است که در یک سطح مثلاً سطح خرده فروشی محصول را عرضه می کنند (Reinecke .1989:208)
رفتار خرید بازار هدف و ماهیت محصول در این تصمیم گیری تأثیر مستقیم دارد. افزایش تعداد واسطه ها به طور عمودی باعث بالا رفتن هزینه ها و کاهش رقابت پذیری محصول می شود. معمولاً این نوع حرکت در شرایط کمبود و بحرانهای اقتصادی دیده می شود. (ونوس و همکاران، ۱۳۷۹، ۲۹۱)
شرکت باید تصمیم بگیرد که چه تعداد از هر نوع واسطه را مورد استفاده قرار دهد در اینجا سه نوع استراتژی را کاتلر عنوان می کند:
الف – توزیع گسترده: یعنی نوعی استراتژی به اجرا در می آورند که محصولات خود را به میزان زیاد و در همه فروشگاه های ذیربط عرضه می نمایند. این محصولات باید در هر مکان و هر زمان که مشتری بخواهد، در دسترس او قرار گیرد برای مثال خمیردندان و شکلات و اقلام مشابه در میلیونها مغازه به فروش می رسد و همواره به راحتی در دسترس مصرف کننده قرار می گیرد. پروکتراندگمبل و کوکاکولا و سایر شرکتهایی که کالاهای مصرفی عرضه می کنند ، محصولات خود را این گونه توزیع می نمایند.
ب - توزیع انحصاری: تولید کنندگان گاهی آگاهانه تعداد واسطه ها را افزایش می دهند شکل بسیار شدید آن توزیع انحصاری یا گزینش است که در آن تولید کنندگان محصولات خود را به تعداد محدودی واسطه و فروشنده می دهند و در ناحیه و منطقه حق انحصاری داده می شود. این واسطه ها نباید روی محصولات رقیب کار کنند. اغلب در توزیع خودرو و لباسهای گرانبهای زنانه می توان سیستم توزیع انحصاری را مشاهده کرد. برای مثال شرکت خودروسازی «رولزرویس» تعداد انگشت شماری بنگاه معاملاتی دارد و حتی در هر شهر بزرگ، بیش از یک بنگاه یا دو بنگاه وجود ندارد شرکت با دادان حق انحصاری به این بنگاهها می تواند بر قیمت فروش و هزینه تبلیغات، دادن اعتبار به خریدار و خدمات بعد از فروش کنترل بیشتری اعمال کند.
همچنین در توزیع انحصاری تصویری که مردم از محصول دارند تقویت می شود و شرکت می تواند درصد سود بیشتری به بهای تمام شده و قیمت بالاتری منظور کند.
ج – توزیع انتخابی: چیزی است میان توزیع وسیع و توزیع انحصاری. در توزیع انتخابی، تعداد واسطه ها بیش از یکی است اما کمتر از واسطه هایی است که برای عرضه و فروش کالاهای شرکت اعلام آمادگی می کنند.
در توزیع انتخابی، شرکت مساعی خود را صرف تعداد زیادی مجاری فروش نمی کند بلکه فقط به چند واسطه منتخب توجه دارد و از آنها تلاش فروشی را انتظار دارد که بیشتر از حد متوسط باشد. توزیع انتخابی به تولید کننده امکان می دهد به گونه ای مناسب، بازار را پوشش دهد، اما نسبت به توزیع وسیع با نظارت بیشتر و هزینه کمتر.
اکثر مارکهای تلویزیون، مبلمان و اثاثیه منزل و ابزارآلات از طریق توزیع انتخابی به فروش می رسد.
۲-۱-۷-۴-۳ : مسئولیت اعضای کانال ( واسطه ها):
تولید کننده و واسطه ها باید درباره شرایط و مسئولیتهای هر یک از اعضای کانال به توافق برسند. این توافق بر سر قیمت فروش، شرایط فروش، حق و حقوق منطقه فروش و خدمات خاصی است که توسط هر یک از اعضا انجام می گیرد.
وظایف و مسئولیتها باید توسط هر دو طرف قرار دارد به درستی درک شود تا از تعارضات آینده از قبیل اینکه چه کارها و خدماتی باید توسط چه کسانی انجام گردد، پیشگیری شود .
سیاست فروش مانند درصد تخفیفات تجاری توزیع کنندگان در فهرست قیمتها و حق العمل نمایندگی ها یا دلالها بر اساس بهای فاکتورها باید توافق شود و به موازات آن هر نوع عوامل انگیزشی مانند تخفیفهای نقدی و یا مقداری نیز باید مورد توجه قرار گیرد (عبدالوند، ۱۳۸۴: ۱۸۱).
تولید کننده باید فهرست قیمت فروش را تنظیم کند و برای واسطه تخفیفات منصفانه ای در نظر بگیرد همچنین باید منطقه فروش هر یک از واسطه ها را تعیین کند.
برای مثال، مکدونالد از نمایندگی های مجاز خود حمایتهای تبلیغاتی می کند، به آنها آموزش می دهد و در اداره امور ایشان به مدیران این واحدهای یاری می رساند شعبات امتیازی مک دونالد نیز به نوبه خود استانداردهای تسهیلات فیزیکی شرکت مادر را رعایت می کنند، با برنامه های تبلیغاتی هماهنگی می کند و اطلاعات مورد در خواست را برای شرکت آماده می کنند. (Kotler& Armestrong . 2003: 447)
۲-۱-۷-۵ : ارزیابی گزینه های اصلی کانال توزیع :
بعد از آنکه گزینه ها برای کانالهای مختلف تعیین شد ، کانال توزیعی باید انتخاب شود که به بهترین نحو اهداف بلند مدت شرکت را تأمین کند. برای این منظور، شرکت باید هر کانال را از نظر اقتصادی، چگونگی نظارت و کنترل و معیارهای تطبیقی و قابلیت انطباق با شرایط در حال تغییر بازار بررسی کند.
۲-۱-۷-۵-۱ : معیارهای اقتصادی :
هر کانال توزیع سطح فروش و هزینه متفاوتی دارد. اولین قدم برای انتخاب کانال توزیع، تعیین سطح فروش آن است یعنی باید سطوح شرکتی که توسط فروشندگان شرکت بدست می آید و در مقایسه با سطوح فروش نمایندگی فروش مقایسه شود.
اغلب معتقدند که فروشندگان شرکت به این علت که فقط محصولات شرکت را می فروشند برای فروش از آمادگی و آموزشهای لازم برخوردارند، توانایی فروش بیشتری دارند و چون سرنوشت ایشان به سرنوشت شرکت گره خورده است، محصولات را فعالانه می فروشند، ضمن اینکه مشتریان بیشتر علاقمند به خرید مستقیم از شرکت می باشند.
بالعکس ممکن است نمایندگی فروش، فروش بیشتری را کسب کند زیرا یک نماینده فروش، علاوه بر محصول ما محصولات چند تولید کننده دیگر را نیز می فروشد، لذا می تواند چندین برابر خود شرکت، فروشنده در اختیار داشته باشد و فعالیت گسترده تری برای فروش انجام دهند. علاوه بر آن برخی مشتریان علاقمندند که از نمایندگی فروش خرید کنند که محصولات چند تولید کننده مختلف را در اختیار داشته باشد، در صورتی که شرکت فقط محصولات خود را عرضه می کند و سرانجام اینکه نمایندگی فروش، برای فروش محصولات شرکت انگیزه کافی خواهد داشت، اگر درصد قابل توجهی به عنوان حق العمل یا کمیسیون فروش دریافت کند.
گام دوم، برآورد هزینه سطوح مختلف فروش از طریق هر کانال توزیع است. بدیهی است هزینه ثابت و اولیه داشتن نماینده، به مراتب کمتر از داشتن هزینه اولیه داشتن فروشنده از خود می باشد. اما پس از ایجاد کادر فروش برای خود شرکت، با افزایش فروش، هزینه های فروش رشد کمتری خواهد داشت، در حالی که در مورد نمایندگان فروش، مسأله کاملاً بر عکس است. با افزایش فروش، رشد هزینه ها زیاد می شود، لذا همان طور که در شکل مشاهده می کنیم، یک نقطه سر به سر (SB) وجو دارد که تا آن نقطه، فروش از طریق نمایندگی، کم هزینه بوده و از آن نقطه به بعد، فروش مستقیم با صرفه می باشد.
۲-۱-۷-۵-۲ : معیارهای نظارت و کنترل :
یک نمایندگی فروش، واحد مستقلی است که منافع و سود خود را دنبال می کند و ممکن بیشتر به مشتریانی توجه کند که حجم بیشتری کالا می خرند و نه مشتریانی که فقط به دنبال محصول تولیدی یک شرکت خاص هستند. همچنان ممکن است کارکنان آن فاقد اطلاعات فنی در مورد کالای یک شرکت باشند.
کانال نیروی فروش شرکت، حداکثر کنترل را به بازاریاب می دهد و بعد از به ترتیب با نمایندگی ها، نمایندگان و دلالها قرار دارند. در نهایت، کانال توزیع کنندگان صنعتی کمترین کنترل را در اختیار بازاریاب قرار می دهد. برای روشن شدن موضوع، اگر بازاریاب از توزیع کننده ای بخواهد که صرفاً بر روی محصولات شرکت که کارایی خوبی ندارند فعالیت خود را متمرکز کند، احتمالاً توزیع کننده از او تبعیت نخواهد کرد زیرا او کسب و کار مستقلی دارد و در جستجوی رسیدن به اهداف خود یعنی حداکثر سازی سود می باشد.
به همین ترتیب، نمایندگان با دلالها به انجام امور مربوط به فروش تمایل دارند زیرا به آنها بر اساس مبلغ فروش، حق العمل پرداخت می شود. نمایندگان یا دلالها عموماً به انجام کارهایی غیر از فروشندگی مثل جمع آوری اطلاعات بازار و توسعه محصول جدید تمایلی ندارند (عبدالوند، ۱۳۸۴: ۱۸۳).
۲-۱-۷-۵-۳ : معیارهای تطبیقی :
در شرایطی که بازار به سرعت در حال تغییر است، بازاریاب باید بتواند ساختار کانال را کنترل و اصلاح کند. هنگام ارزیابی کانالها باید میزان قابلیت انطباق کانالها با تغییراتی که در بازار رخ می دهد، مورد توجه قرار می گیرد . وقتی ما با نماینده فروش قرار می بندیم، معمولاً این قرارداد بلند مدت می باشد و بدیهی است که تا قرارداد نمی توانیم سیاستهای فروش خود را بدون موافقت نماینده فروش تغییر دهیم، حال آنکه در صورت فروش مستقیم کالا توسط فروشندگان سازمان، در هر برهه از زمان و با توجه به شرایط محیط می توانیم سیاستهای جدیدی را اعمال کنیم، از این امر هم باید در ارزیابی کانالهای توزیع مورد عنایت قرار گیرد (محبعلی، ۱۳۷۸: ۲۸۹).
۲-۱-۷-۶ : انتخاب کانال :
انتخاب یک یا چند کانال از بین گزینه ها ی مختلف موجود می تواند بر پایه چهارچوب طراحی کانال انجام شود.
تولید کننده باید کانالی را انتخاب کند که بتواند به شکلی کارآمد نیازهای مشتری را بهتر از رقبا برآورده کند.
همانطور که قبلاً نیز بیان شد تمرکز بر مشتری باید در اهداف کانالها انعکاس داده شود. این مسئله ممکن است باعث ایجاد طراحی ایده آل کانال توزیع گردد که می تواند با توجه به محدودیتهای کانال و عوامل ارزیابی، مورد جدید نظر قرار می گیرد. به محض آنکه کانالی طراحی می شود، باید به طور موثر بر مدیریت آن پرداخته شود (عبدالوند، ۱۳۸۴، ۱۸۴).
۲-۱-۸ : مدیریت کانال توزیع :
کانالهای توزیع همانند سایر عوامل مختلط بازاریابی نیاز به مدیریت صحیح و اثر بخش دارد. با توجه به مواردی چون وجود اهداف متفاوت و گاه متضاد میان اعضای کانال، پیچیدگی شبکه های توزیع پراکندگی جغرافیایی موسسات و فقدان کنترل مستقیم ، مدیریت کانال حتی مشکلتر از اداره یک سازمان منفرد می باشد. (Cravens. 1997 .123)
توسعه ی کالا و خدمات با کیفیت باید با شبکه توزیعی همراه شود که در آن کالاها و خدمات را به مشتریان در بازار یا بازارهای مورد نظر به موقع و در مقدار مورد نیاز تحویل دهد. ایجاد و حفظ کانالهای توزیعی که به صورت اثر بخش و کارا، کالاها و خدمات شرکت را به مشتریان در بازرهای مورد نظر برساند مدیریت کانال نامیده میشود Hass , 1989 :193) ).
شرکت پس از بررسی کانالهای گوناگون و تعیین بهترین کانال برای مدیریت آن و اجرای کار چاره ای اندیشید. مدیریت کانال توزیع می یابد کانالهای توزیع را انتخاب کند و در واسطه های فروش انگیزه لازم را به وجود آورد . به ارزیابی کارایی آنان در طول زمان بپردازد((David mercer , 1996 :29
۲-۱-۸-۱ : انتخاب اعضای کانال ( واسطه ها) :
انتخاب واسطه ها با دلالها یک فرایند مستمر به شمار می رود. بعضی واسطه ها کانالها را ترک می کنند و بعضی دیگر توسط شرکت بازاریابی صنعتی اخراج می شوند. از این رو انتخاب اعضای کانال، بخشی از طراحی کانال به شمار نمی رود.
از نظر توان جلب همکاری واسطه های توزیع، تولیدکنندگان با هم متفاوتند. در بعضی موارد برای قبول نمایندگی توزیع انحصاری یا انتخابی یک کالای خوب، داوطلبان زیادی وجود دارد. از طرف دیگر بعضی تولیدکنندگان هستند که محصولاتشان شناخته شده بود و برای جذب واسطه های مهم و واجد شرایط تلاش زیادی می کنند.
تولید کنندگان کوچک مواد غذایی نیز اغلب برای فروش محصولات خود به فروشگاه های مواد غذایی با مشکل مواجه می شوند. یک شرکت، هنگام انتخاب باید ابتدا ویژگیهایی را تعیین کند که واسطه های خوب را از بد جدا کند. برای این کار باید سوابق کار واسطه ها، سایر محصولاتی که برای فروش عرضه می کنند، مسابقه رشد و سودآوری، روحیه همکاری و تعاون و شهرت و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهد.
در مورد نمایندگان فروش باید بررسی شود که غیر از محصول ما، چه محصولات دیگری را به بازار عرضه می کنند و تعداد و کیفیت پرسنل آن چگونه است و در مورد خرده فروشان باید محل فروش و تعداد مشتریانی که به آنها مراجعه می کنند مدنظر قرار گیرد.