۵- ارتباطات: کارت امتیازی متوازن، ابعاداصلی سازمان رادرچهارچوب روابط علی ومعلولی شناسایی می‌کند ودرنتیجه، تصمیمات واقدامات اجرایی مرتبط باآن می توانند به یک شیوه ارتباطی کاملا مشهود و دو سویه برای انتقال استراتژی درتمام سازمان تبدیل شوند.

۶- مسئولیت‌پذیری: کارت امتیازی متوازن با متصل نمودن عملکرد افراد به استراتژی، مکانیسمی فراهم می‌کند تا تک‌تک افراد خودرادرمقابل دستیابی به نتایج مسئول بدانند.
۷- مشارکت: هرچه قدرمدیران وکارکنان سازمان بتواننداستراتژی را درک و نقش عملکرد‌شان رادرموفقیت آن بفهمند، به همان میزان خواهند توانست تصمیمات مستقلی رادررابطه بااستراتژی اخذ نمایند که با اتکای صرف به برداشت های اولیه خود از استراتژی، هیچ گاه قادربه انجام چنین مشارکتی نبودند.
۸- تبدیل وتکامل: همانگونه که افراد یاد می‌گیرند با همدیگر روی اهداف مشترک کارکنند،‌ کارت امتیازی متوازن تبدیل به یک ابزار اهرمی تکاملی می‌شود. با ارائه گزارش‌های عملکرد درتمام سازمان،‌ فرایند بازخور موجود در کارت امتیازی تبدیل به مکانیسمی برای انتقال دانش واصلاح وتعدیل استراتژی براساس حقایق وبینش‌های بوجودآمده درافراد می‌شود. (کاپلان،نورتون،۱۳۸۳، ص ۲۰۵)
۲-۱-۴-۳- کارکردهای کارت امتیازی متوازن
تجربیات اجرای BSC درسازمانهاوکسب و کارهای مختلف تاثیرات اساسی و کاربردهای ارزش آفرین آنرا در حوزه های ذیل نشان می دهد:

1. 1. مدیریت عملکرد ۷٫ همسویی وتوازن

1. 1. مدیریت منابع انسانی ۸ . مدیریت هزینه

1. 1. مدیریت استراتژیک ۹ . تخصیص منابع

1. 1. مهندسی ارزش ۱۰ . مدیریت فرآیندها

1. 1. مدیریت دانش ۱۱ . مدیریت تغییر

1. 1. مدیریت کیفیت

روش های ارزیابی عملکرد متوازن مناسب برای تحلیل عملکرد است. هنگامی که سود سازمان هدف نهایی است. انتخاب راهکار ((تمرکز روی قیمت ها)) بسیار سودمند است. سه روش برای اجرای مدل ارزیابی، باید طراحی گردد؛ تشخیص هدف های سازمان یا شرکت، پیداکردن روابط علت و معلولی در سازمان، کشف و تحلیل که با مدیریت سازمان گره خورده باشد. (کاپلان،نورتون،۱۳۸۴، ص ۱۲۴)
اما توسعه و مفهوم نقش استراتژی به هیمن جا ختم نمی شد. پروفسور کاپلان در مصاحبه ای که با مجله (Measuring Business Excellence) در سال (۲۰۰۳) انجام داد. بیان کرد که در ابتدا وی و دکتر نورتون تصور
می کردند که سازمان ها برای ایجاد نقشه استراتژی خود بایستی از صفر شروع کنند که این امر سازمان را مجبور به انجام کامل فرایند توسعه نقشه استراتژی می کرد. اما دو موضوع باعث تغییر طرز فکر آنها شد : اول اینکه بسیاری از مدیران، برای ارائه مثال های بیشتر در زمینه مولفه ای نقشه استراتژی احتیاج به کمک داشتند زیرا اکثر آنها در تصور نقشه استراتژی مشکل داشتند. دوم اینکه در تعداد زیادی از نقشه های استراتژی که وی و نورتون تا آن موقع دیده بودند، بسیاری از مضامین بارها و بارها تکرار شده بودند. این مضامین هم اکنون چارچوب نقشه استراتژی کردند. آنها در این کتاب چگونگی استفاده از این چارچوب ها را همراه با مثال هایی از هر کدام ارائه دادند. (بخت یاوریان ۱۳۸۴،۳)
کاپلان و نورتون بر این نکته تاکید دارند که استفاده از روش ارزیابی عملکرد متوازن، باید به عمل کردن به استراتژی کمک نماید. مدیریت می تواند استراتژی را فرموله و از بالا به پایین پیاده سازی کند. ولی برای بهینه کردن آن باید از پایین به بالا اطلاعات را جمع آوری کرد. اگر این فرایند به خوبی اعمال نماید، سازمان با درک بهتر استراتژی و پیاده سازی آن عملکرد مطلوب تر و بهتری خواهد داشت. (کاپلان،نورتون،۱۳۸۴، ص ۲۸۵)
کارت امتیازی متوازن، شاخص های مالی سنتی (که نشان دهنده عملکرد گذشته است) را حفظ می کند و این شاخص ها را با شاخص های دیگری (که تعیین کننده های عملکرد سازمان در آینده هستند) تکمیل می کند.
هدف ها و شاخص های کارت امتیازی متوازن با توجه به استراتژی و چشم انداز سازمان تعیین شده اند. (شاه مرادی، ۱۳۸۳ ، ۵۱)
کاپلان و نورتون در نتیجه تحقیقات گسترده و تجربه کار با صدها تیم از سازمان های متعدد به الگوهای خاصی دست یافتند که آنها را به شکل یک چارچوب بصری (یک نقشه استراتژی) در آورده اند. این چارچوب عناصر محیطی از کارت امتیازی یک سازمان را در زنجیره علت و معلول وارد ساخته و دستاوردهای مطلوب را با محرک های این نتایج مربوط می سازد. این الگو چارچوب و زبانی مشترک را فراهم می سازد که می توان از آن برای توصیف استراتژی بهره گرفت. کاری بسیار شبیه به صورت های مالی که ساختاری پذیرفته شده برای توصیف عملکرد مالی فراهم می سازند. بهترین راه برای ایجاد نقشه های استراتژی از بالا به پائین و شروع از مقصد و در نهایت ترسیم مسیرهایی است که به آن مقصد ختم می شوند. مدیران شرکت ابتدا باید بیانیه ی ماموریت و ارزش های محوری خود را بازنگری کنند؛ چرا شرکتشان وجود دارد و اعتقاد به چه چیزی دارد. (کاپلان،نورتون،۱۳۸۶، ص ۲۱۲)
مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می توانند چشم انداز استراتژیک و یا هدف سازمان را توسعه دهند. این چشم انداز باید تصویر روشن از اهداف های کلی شرکت آشکار نماید. سپس استراتژی چگونگی نیل به این مقصد را تعریف کند. (کاپلان،نورتون،۱۳۸۶، ص ۲۵۴)
این هدف ها و شاخص ها به عملکرد سازمان در چهار منظر می نگرد. مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری کارت امتیازی متوازن علاوه بر شاخص های مالی، مجموعه ای از هدف ها و شاخص های واحد کسب وکار را نیز ارائه می دهد. مدیران اجرایی شرکت اکنون می توانند بسنجند که چگونه واحد کسب و کار آنها برای مشتریان جدید و جاری خود ایجاد ارزش می کند و همچنین چگونه آنها بایستی قابلیت های داخلی به دست آوردند و بر روی افراد، سیستم ها و رویه های لازم برای بهبود عملکرد آینده سرمایه گذاری کنند. کارت امتیازی متوازن در حالیکه هدف منظر مالی را به عنوان یک علائم عملکردی کوتاه مدت توصیه می کند، تعیین کننده هایی را نیز برای عملکرد رقابتی و مالی دراز مدت سازمان قرار می دهد. (بختیاری، ۱۳۶۸ ، ۱۵۱)
چهار وجه کارت امتیازی متوازن به صورت زیر می باشد: (کاپلان،نورتون،۱۳۸۳، ص ۱۹۵)

۲-۱-۴-۴- منظر مشتری

مدیران باید آگاه شوند که آیا سازمان مشتریان خود را رفع نیازهایشان راضی نموده است؟ برای این امر، لازم است تا تمامی ارزش هایی که به مشتریان انتقال می یابند شناسایی گردند و مورد سنجش قرار گیرند در این صورت مدیران می توانند به این پرسش ها پاسخ دهند : سازمان نزد مشتریان نسبت به رقبا چه جایگاهی دارد؟ برای دستیابی به آرمان های سازمان ، چگونه باید در برابر مشتریان ظاهر شد؟
این منظر، استراتژی بر پایه ارزش متمایز قابل ارائه به مشتری ارائه می دهد. فرآیندهای مدیریتی مشتری ارتباط با مشتریان هدف را توسعه و تعمیق می دهد. می توانیم چهار مجموعه از فرآیندهای مدیریت مشتری را شناسایی کنیم:
انتخاب مشتریان و بازار هدف
دستیابی به مشتریان و بازار هدف
حفظ مشتریان
توسعه کسب وکار با مشتریان
انتخاب مشتری شامل شناسائی گروه ها می شود که ارزش قابل ارائه شرکت برای انها مطلوب است. فرایند انتخاب مشتری مجموعه خصوصیات مشتریانی را که مطلوب ترین تقسیم بندی بازار برای شرکت هستند، تعریف می نماید. در شرکت های تولید کننده لوازم مصرفی، تقسیم بندی بازار با درآمد، ثروت، سن، تعداد افراد خانواده و سبک زندگی مشتریان، تعریف می شود. نمونه ای از بخش بندی بازار یک کسب و کار افراد حساس به قیمت، افرادی که به سرعت تطبیق می یابند و افراد بسیار دقیق از نظر فنی هستند. جذب مشتریان، به ایجاد ارتباط با مشتریان بالقوه جدید، انتخاب محصولات اولیه، قیمت گذاری محصولات و فروش آن مربوط است.
حفظ مشتری نتیجه خدمت رسانی عالی و پاسخ گویی به خواسته های مشتری است. خدمات به موقع و مبتنی بر آگاهی، برای حفظ وفاداری مشتری و کاستن از احتمال نارضایتی مشتری حیاتی است. توسعه کسب و کار یک مشتری با شرکت، برپایه اداره موثر ارتباط، فروش محصولات و خدمات گوناگون و داشتن شهرت خوب به عنوان توصیه کننده و تامین کننده استوار است. استراتژی رشد درآمد، نیازمند ارزش قابل ارائه به مشتری در منظر مشتری است که چگونگی خلق ارزش پایدار و متمایز را برای بخش های مورد نظر بازار مشخص می کند. در منظر مشتری استراتژی، مدیران، بخش های بازار و مشتریان هدفی را که کسب و کار در آنها به رقابت مشغول است- انتخاب کرده و معیارهای عملکرد است و کار را برپایه مشتریان مزبور، معرفی می کنند. منظر مشتری معمولا شامل معیارهای زیر است:
رضایت مشتری ۴- سهم سازمان از خرید مشتری
حفظ مشتری ۵- جذب مشتری
سودآوری مشتری ۶- سهم بازار
بین معیارها در منظر مشتری به صورت روابط علی دیده می شود. برای مثال، رضایت مشتری معمولاً منجر به حفظ مشتری می شود. شرکت می تواند با حفظ مشتریان، سهم کسب و کار از مشتریان وفادار را افزایش دهد. با ترکیب جذب مشتری و توسعه کسب و کار با مشتریان موجود، شرکت سهم بازار خود را از مشتریان هدف افزایش می دهد. در نهایت، حفظ مشتریان باید منجر به افزایش سودآوری مشتری گردد، چرا که هزینه حفظ یک مشتری خیلی کمتر از هزینه جذب مشتری جدید یا جایگزین است. تقریباً همه سازمان ها برای بهبود این معیارها عمومی تلاش می کند، اما به ندرت رضایت و حفظ مشتریان یک استراتژی است. یک استراتژی باید بخش های خاص مشتری را که شرکت برای رشد و سودآوری مد نظر دارد ، شناسایی کند. برای مثال، خطوط هوایی ساوت وست برای حفظ و راضی کردن مشتریانی که نسبت به قیمت حساس هستند، قیمت های پائینی را پیشنهاد کرده است. از سوی دیگر، نیمان مارکوس مشتریانی که هدف قرار داده است که برای کالاهای مرغوب و گران قیمت حاضر به پرداخت قیمت های بالاتر هستند. شرکت ها باید رضایت مشتری، حفظ مشتری و سهم بازار مشتریان هدف را مورد ارزیابی قرار می دهند. مشتریان حساس به قیمت و به قدرت خرید پائین، با خرید از نیما مارکوس راضی نخواهند بود و همچنین مسافران تجاری با درآمد بالا و به دلیل پروازهای طولانی و نداشتن صندلی های رزرو شده و کابین های درجه یک سراغ خطوط هوایی ساوت وست نخواهند رفتو وقتی شرکتی مشتریان هدفش را شناسایی می کند می تواند هدف ها و معیارهای خود را برای ارزش قابل ارائه به مشتری، مشخص کند. ارزش قابل ارائه به مشتری، با توصیف ترکیب منحصر به فردی از محصول، قیمت، خدمات و روابط و تصویری که شرکت به گروه مشتریان هدف خود عرضه می کند، استراتژی شرکت را برای مشتری مشخص می کند. ارزش قابل ارائه به مشتری باید کاری را که شرکت بنا دارد برای مشتریان خود، بهتر یا متفاوت از رقبایش انجام دهد، منعکس سازد.

۲-۱-۴-۳-۱- مدیریت ارتباط با مشتری

هدف مدیریت ارتباط با مشتری، توانمند سازی شرکت به منظور ارائه خدمات بهتر به مشتریان از طریق معرفی فرایند های اتومات قابل اطمینان خدمات، جمع آوری و پردازش اطلاعات شخصی و سلف سرویس است. و سعی دارد تا فرآیندهای متعدد خدمات به مشتری را درون شرکت یکپارچه و اتومات سازد. در واقع اینگونه مدیریت، سه بخش از کسب و کار را درگیر می سازد. این بخش ها عبارتند از : سیستم خدمات به مشتری ، سیستم اطلاعات بازار یابی و سیستم مدیریت فروش. بخش اطلاعات بازاریابی، اطلاعات درباره محیط کسب و کار نظیر رقبا و متغیرهای فرامحیطی را فراهم می آورد. بخش مدیریت فروش ، برخی از فروش ها و عملکردهای مدیریت فروش را اتومات می سازد. این بخش اولویت های مشتری، عادات خرید، پراکندگی جمعیت و همچنین کارایی کارشناسان فروش را ردیابی می کند بخش خدمات به مشتری برخی از درخواست های خدمت ، شکایات ، بازگشت محصول و درخواست اطلاعات را اتومات می سازد. بسیاری از مراکز تماس از نرم افزار CRM برای ذخیره سازی اطلاعات مشتری استفاده می کنند. هنگامی که مشتری تماس می گیرد، سیستم برای ارزیابی و ذخیره اطلاعات مربوط به مشتری به کار گرفته می شود. شرکت با خدمت رسانی سریعتر و کارآمدتر به مشتری و همچنین نگهداری اطلاعات وی در یک مکان، سعی می کند تا در هزینه صرفه جویی و مشتریان جدیدی را جذب کند. راه کارهای CRM به مشتریان امکان می دهند تا خدمت مورد نظرشان را از طریق تلفن WAP بدون گفتگو با مسئول مربوطه بررسی نمایید، بدین ترتیب هم در پول و هم در زمان صرفه جویی نمودید.

۲-۱-۴-۳-۲- بهبود بخشیدن به خدمت رسانی به مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری همواره در تلاش برای بهبود خدمت رسانی به مشتری هستند. این راه کار ارتباطات را به طریق ذیل تسهیل می سازد:
فراهم آوردن اطلاعات خدمات، اطلاعات مصرف محصول و پشتیبانی فنی از طریق وب سایت هایی که معرفی می شوند.
کمک در شناسایی مشکلات بالقوه پیش از بروز آن.
فراهم آوردن مکانیسمی کاربر پسند برای ثبت شکایات مشتری.
(شکایاتی که ثبت نشوند؛ بالطبع رسیدگی نخواهند شد و این امر از دلایل نارضایتی مشتری خواهد بود)
فراهم آوردن مکانیسم سریعی برای رسیدگی به مشکلات و شکایات.
(رسیدگی سریع به شکایات، رضایت مشتری را افزایش می دهد)
فراهم آوردن مکانیسم سریعی برای رفع مشکلات خدمت رسانی.
(رفع مشکل پیش از اینکه سایر مشتریان نیز نارضایتی خود را ابراز نمایند)
شناسایی نحوه تعریف کیفیت از دیدگاه مشتری و طراحی استراتژی خدمت رسانی برای هر مشتری بر اساس نیازمندیهای و انتظارات وی