• مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند.

• با تعریف مرزهای کاری، می­توان حدود اختیارات کارکنان با خذف موانع را روشن کرد.

• ارتباطات و اطلاعات: شریان­های حیاتی یا مایه زندگی توانمندسازی هستند.

• • آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقای سطح عملکرد آماده ساخته و به آنها بگویید برای آموزش آنان هزینه می­ شود چون با ارزشید.

• مربی­گری و روان­سازی بیش از کنترل و نظارت موثر است. بویژه وقتی می­خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید.

• گرامی­داشت و قدردانی از افراد برای موفقیت­های آتی لازم است.

• توانمندسازی فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است: چون به سادگی نمی­ توان باورها، خط­مشی­ها، روش­های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد(میرمحمدی، 1392)

استراتژى­هاى توانمندسازى
وظيفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهيلاتى جهت پياده­سازي استراتژى توانمندسازى است. اين استراتژى­ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار كاركنان مي­شوند و زمينه را براى تربيت نيروى متخصص و توانمند مهيا می­سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودى سازمان­ها، ويژگي­هاى سازمان و كاركنان و نقش­هاى آنان می­توان به پياده­سازى انواع استراتژى­ها پرداخت.
1- افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان­گویی: هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان­گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش­ های مبتنی بر همکاری می­ شود .پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی­هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است.کارکنان از طریق مشارکت در گروه ­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است، می­پردازند و از این طریق در مورد مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می­پردازند(نادری، رجایی­پور و جمشیدیان، 1386).
2- آموزش مهارت­ های حل مساله: در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می­گیرد، شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسله را خلاصه­بندی می­ کند. این اهدف شامل: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مساله، تفکر خلاق و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظورکمک به تحقق هدف است.
3- آموزش مهارت­ های پشتیبانی و تجهیز منابع: از طریق حمایت­های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه ­های توانمندشده مطمئن هستند. انواع حمایت­ها در سه مورد خلاصه می­ شود:1. حمایت فرد از خود 2. حمایت مدیر از فرد 3. حمایت قانون از فرد(نادری، رجایی­پور و جمشیدیان، 1386).
سازمان می ­تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و سخنرانی یک قانون­گذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم نیز وجود دارد، توانمندسازی با سرعت بالایی انجام می­پذیرد(میرمحمدی، 1392).
فرایند توانمندسازی
توانمندسازی کارکنان یك فرایند است و از طریق آن یك فرهنگ توانمندسازی توسعه می­یابد که در آن آرمان­ها، اهداف، مرزهای تصمیم ­گیری و نتایج تأثیرات و تلاش­ های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می­ شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­هایشان فراهم و حمایت می­ شود. در جدول ذیل فرایند تغییر و تحول در تواناسازی کارکنان در یک سازمان به تصویر کشیده شده است(نعمتی، 1384).
جدول2-5- فرایند تغییر در توانمندسازی
شکل2-1- فرایند توانمندسازی از نظر بعضی دیگر از نویسندگان به شرح زیر است:
(به نقل از خدادادحسینی، محمدی­مقدم و قرائی، 1386)
اهداف توانمندسازی
هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است. همچنين هدف اين است كه ذيصلاح­ترين كاركنان بيشترين نفوذ را در مناسب­ترين شيوه­ها اعمال نمايند. هدف توانمندسازي، شركت­دادن افراد بيشتر در فرآيندهاي تصميم­گيري سازمان نيست بلكه هدف بكار گرفتن افكار كاركنان به منظور يافتن شيوه­هاي بهتر و اتخاذ بهترين تصميمات ممكن مي­باشد(پرهیزی، 1392).
هدف توانمندسازي، سازماندهي و توسعه تيم­ها نيست، بلكه افزايش شايستگي به منظور خلق ايده­هاي جديد و حل مشكلات از طريق تعامل و هم­نيروزايي اعضاي تيم است. هدف بلندمدت توانمندسازي، بهبود مستمر در عملكرد كل سازمان و هدف كوتاه مدت آن بكارگيري توانايي­هاي موجود در اعضاي سازمان است. به عنوان يك حقيقت، توانمندسازي به طور قطع به آزادي انتخاب عمل بيشتر منجر مي­شود. اما اينها فقط اهداف ابزاري­اند و راهي براي بدست آوردن هدف حقيقي به شمار مي­روند. هدف حقيقي هميشه بهبود عملكرد است. به طور خلاصه اهداف مشخص توانمندسازي كاركنان را مي­توان به شرح زير برشمرد:

• دادن مسئوليت تجزيه و تحليل مداوم مشاغل به همه كاركنان به منظور انجام توسعه شيوه­هاي كاري اثربخش در ارتباط با مشتريان و ذينفعان

• واگذاري مسئوليت ايجاد اهداف عملكرد، راهبردهاي عملكرد و سنجش عملكرد به تيم­هاي كاري در ارتباط با مشتريان و ذينفعان

• سهيم نمودن مجموعه كلي سازمان در تصميمات مهم مديريت، مانند برنامه­هاي راهبردي توسعه، تدوين خط مشي­هاي كارگزيني و برنامه­هاي كاري

• درگير نمودن مستقيم كاركنان در فرآيندهاي كاري همراه با بهبود مستمر آن فرآيندها

• فراهم نمودن موجبات رضايت شغلي كاركنان و كاهش اضطراب­هاي روحي آنان

• ايجاد احساس سودمندي در اعضاي سازمان از طريق شناخت و حذف شرايطي كه موجبات تضعيف قدرت آنان را باعث مي گردد

• ارتقاء مهارت ها،روحيه تعاون و كارائي سازمان

• افزايش احساس ارزشمندي كاركنان (پاک­طینت و فتحی زاده، 1387).

كاربرد توانمندسازی در عبارات زير بيان مى­شود:
*در حد امكان دادن اختيار تصميم­گيرى به رده­هاى پايين سازمان؛
*واگذارى حل مشكل به افرادى كه به آن نزديك­ترند؛
*افزايش احساس مالكيت افراد نسبت به كار و سازمانشان؛
*جلب اعتماد كاركنان به منظور انجام كارهاى درست(اثربخشى)؛
*جلب اعتماد كاركنان به منظور انجام درست كارها(کارایی)(شریف­زاده و محمدی­مقدم، 1388)
علل گرایش سازمان­ها به توانمندسازی
محرك­هاي دروني و بيروني متعددي سازمان­ها را بر توانمندسازي كاركنان­شان ترغيب نموده است. مهم­ترين محرك­هاي دروني عبارتند از:
الف) بهره­وری
هر گاه از كيفيت و بهره­وري سخن به ميان مي­آيد، برنامه­هاي توان­افزايي در زمره اجزاي تفكيك ناپذير موضوع قرار مي­گيرد. ارتباط توانمندسازي و بهره­وري سازماني را مي­توان يك ارتباط دوسويه تلقي كرد. بدين ترتيب كه تحليل مسئوليت­ها، تعيين وظايف و اختيارات و بهبود سطح دانش تخصصي كاركنان براي انجام مسئوليت­هاي تعريف شده، نه­تنها به ارتقاي توان­كاري سازمان و نهايتاً بهبود بهره­وري خواهد انجاميد؛ بلكه كاركنان را از يك مدل ذهني انعطاف­پذير و پويا كه همواره پذيراي ايده­ها و راه­حل­هاي جديد خواهند بود، نيز برخوردار مي­سازد. از طرف ديگر، برنامه­هاي تواناسازي موجب تغيير در مسئوليت مديريت و كاركنان نيز مي­گردد. زماني كه توانايي كاركنان افزايش مي­يابد، سبك مديريت از نظارت نزديك به سمت نظارت هدايتي و تفويضي تغيير مي­يابد. اين تغيير سبك، باعث تغيير در مسئوليت­پذيري كاركنان مي­گردد، چرا كه آنان با آزادي عملي كه در انجام كارها به دست مي­آورند، خلاق و خود مدير مي­گردند و اين همان حلقه گم شده­اي است كه در ايجاد بهره­وري سازماني مي­بايست مورد توجه قرار گیرد(هداوند و صادقیان، 1386)
كانتر معتقداست كه نه­نتها عملكرد سازماني با توانمندسازي ديگران بالا مي­رود، بلكه بهره­وري جامعه نيز با افزايش سطح مهارتها ارتقا مي­يابد(فرهنگی و اسکندری، 1382).
ب) ایجاد تحول در سازمان
توانمندسازي كاركنان براي انجام اقداماتي فراگير در زمينه تغيير و تحول، مستلزم تحول سازماني است. تحولات درون سازماني بزرگ به ندرت بدون مساعدت افراد رخ مي­دهد، اما اگر كاركنان احساس كنند فاقد قدرتند، عموما به اين امر كمك نمي­كنند. اينجاست كه توانمندسازي معني می­یابد. يكي از مهم­ترين مباني تحول سازماني، بكارگيري مدل مشاركت در توانمندسازي است. مشاركت در برنامه­هاي تحول سازماني مختص نخبگان يا افراد سطح بالاي سازمان نيست؛ بلكه بايد به طور وسيعي در سراسر سازمان گسترش يابد. افزايش مشاركت و توانمندسازي از عمده­ترين اهداف اصلي و ارزش­هاي والاي حوزه تحول سازمان بوده ­اند(پاک­طینت و فتحی زاده، 1387). اين مباني تحول سازمان، هم در عمل و هم از طريق تحقيق، اعتبار خود را ثابت نموده است تحقيقات مربوط به پويايي­هاي گروهي، در دهه­هاي 1940و 1960 رشد فزاينده­اي يافت. اين تحقيقات ثابت نمود كه مشاركت و دخيل­شدن در امور مورد علاقه بيشتر افراد بوده، توانايي بهبود عملكرد و ارائه راه­حل­هاي بهتري را براي مشكلات موجب مي­شود و پذيرش تصميمات از جانب افراد مشاركت­كننده را بيشتر مي­نمايد. اين تحقيقات روشن ساخت كه چنين پويايي­هاي گروهي، مقاومت در برابر تغيير را كاهش، تعهد به سازمان را افزايش و سطح فشار رواني راتقليل، لذا افراد احساسات بهتري را ابراز مي­كنند. مشاركت نيرويي قدرتمند است، لذا مورد علاقه افراد مي­باشد و به طور قابل ملاحظه­اي عملكرد فردي و سازماني را بهبود مي­بخشد. براي توانمندسازي، بايد به افراد قدرت داد .اين مهم از طريق اختياردهي به افراد براي مشاركت، اتخاذ تصميمات، ابراز عقيده، اعمال نفوذ و همچنين مسئوليت­دهي به آنان محقق مي­شود به همين علت است كه مشاركت، شكل موثري از توانمندي است .مشاركت، توانمندسازي را افزايش مي­دهد و توانمندسازي نيز در عوض عملكرد و سلامت فردي را بهبود مي­بخشد (همان)