آرنات و اسپارو^[۵۸] در سال ۲۰۰۴ در پژوهشی دریافتند که سازمان ها مربی گری را به سه دلیل زیر بکار می‌برند:
۱- حمایت از ابتکار عمل استراتژیکی
۲- حمایت از توسعه و بهسازی
۳- پاسخگویی به نیازهای افراد
نتایج این پژوهش توسط انجمن پرسنل و بهسازی (CIPD) مورد حمایت و تأیید قرار گرفت چرا که بیانگر آن است که امروزه سازمان ها، اهمیت زیادی را برای ایجاد و پرورش فرهنگ و محیطی که حامی آموزش و بهسازی منابع انسانی است، قائل شده اند (سی آی پی دی ۲۰۰۵).

جارویس^[۵۹] در سال ۲۰۰۴ به ذکر دلایل شهرت و گسترش مربی گری پرداخته است این دلایل عبارتند از:
تحول سریع محیط های کسب و کار: فشارهای زمانی و سرعت حرکت و پیشروی محیط های کسب و کار، سازمان های امروزی را مجبور کرده است تا با سرعت با این تغییرات همگام شوند. توانایی سازگاری با این تغییرات، مهارتی ضروری و اصلی برای سازمان ها در راستای موفق بودن است.
ویژگی های سازمان های مدرن: ساختار سازمانی مسطح، نقش های مدیریتی گسترده تر و پایین آمدن امنیت شغلی از جمله جنبه هایی است که سازمان ها را به بکارگیری روش مربی گری رهنمون ساخته است. در نتیجه ساختار سازمانی مسطح، کارکنان تازه ارتقا یافته مسئولیت بیش تری را بر عهده خواهند گرفت، تغییرات بیش تر و عظیم تری در عملکرد و مهارت هایشان ایجاد خواهد شد.
یادگیری مادام العمر: اهمیت یادگیری ای که یک فرد در طول زمان بدست می آورد، به رسمیت شناخته شده است. مربی گری سازگاری و انطباق پذیری لازم را برای حمایت از سبک های یادگیری مختلف بوجود می آورد.
ضرورت بهسازی فردی و به موقع: نیازهای توسعه و بهسازی افراد بسیار متنوع و متفاوت است. مربی گری، رویکردی انعطاف پذیر و پاسخگو نسبت به بهسازی افراد است و هم چنین رویکردی به موقع جهت رسیدگی کردن به نواقص عملکرد فعلی و تقویت مهارت های توسعه ای افراد است.
عملکرد مدیران و مجریان ارشد: مربی گری می تواند بعنوان وسیله ای جهت بهبود عملکرد مدیران و مجریان ارشد بکار گرفته شود.
بهبود و ارتقا دادن تصمیم گیری کارکنان ارشد: مربی از طریق ارائه حمایت های لازم به کارکنان ارشد کمک می کند. این حمایت منجر به عملکرد بهتر کارکنان در تصمیم گیری و سطح مهارت آن ها می گردد.
مسئولیت افراد برای توسعه و بهسازی: کارکنان برای بهسازی و توسعه حرفه ای و شخصی خود مسئولیت‌های بیشتری را برعهده می گیرند. کارکنان برای تقبل مسئولیت نیاز به حمایت و پشتیبانی لازم دارند. مربی گری می تواند به افراد در شناسایی نیازهای توسعه ای، فعالیت های توسعه برنامه و حمایت از مسائل فردی کمک کند.
تقاضای کارکنان برای انواع مختلف آموزش: کارکنان ترجیح می دهند در حین کار یاد بگیرند تا اینکه در کلاس های آموزشی شرکت کنند. پژوهش ها حاکی از آن است که زمانیکه کارکنان آموزش ها را کاملاً مرتبط و متناسب با شغل شان ببینند، بیش تر برانگیخته شده و بیش تر یاد می گیرند. مربی گری با تأکید بر مسائل کاری و بهبود عملکرد شغلی، این نیاز افراد را محقق می سازد.
حمایت از دیگر فعالیت های آموزش و بهسازی: اگر برنامه توسعه و بهسازی فردی پس از دوره آموزشی بکار گرفته نشود، پول صرف شده در آموزش هدر رفته است. مزیت مربی گری این است که این روش می تواند حمایت مداومی را برای طرح های بهسازی فردی فراهم آورد.
مکانیزم توسعه و بهسازی: افراد از شرکت کردن در یک جریان مربی گری لذت می برند (جارویس، ۲۰۰۴). هومن و میلر^[۶۰] (۲۰۰۶) اذعان داشتند که مربی گری به تحقق چهار نتیجه اصلی در یک سازمان کمک می‌کند:
حفظ و نگهداشت کارکنان با عملکرد بالا
ایجاد یک محیط کاری مثبت
افزایش درآمد
افزایش رضایت از کار
هم چنین نتایج پژوهشی که توسط انجمن پرسنل و توسعه در سال ۲۰۰۹ انجام شد حاکی از آن است که هدف مربی گری با توجه به اینکه به چه کسی ارائه می شود، متفاوت است. مثلاً در سازمان هایی که مربی‌گری را به تمام کارکنان شان ارائه می دهند، هدف مربی گری؛ توسعه فردی (۷۹%) و بهبود عملکرد ضعیف (۷۴%) است در حالیکه در سازمان هایی که مربی گری را تنها به مدیران ارائه می دهند، تأکید بر تغییر پست و سمت بعنوان بخش گسترده تری از برنامه توسعه مدیریت و رهبری است (CIPD,2009). اما اساساً اهداف مربی گری ریشه در مزایای حاصل شده از فرایند مربی گری دارد. انجمن پرسنل و توسعه (۲۰۱۱) در پژوهشی دیدگاه سازمان هایی که از مربی گری در سال های ۲۰۰۹ و ۲۰۱۱ استفاده کرده اند را نسبت به اهداف مربی گری مورد مقایسه قرار داده است. نمودار ۱-۲ بیانگر اهداف مربی گری توسط ۲۴۸ سازمان است که از مربی گری بهره می گیرند.

هم چنین در پژوهشی که در ۲۵۰ سازمان بزرگ اروپایی انجام شد، مشخص شد که:
اکثریت سازمان ها از مربی گری بعنوان یکی ابزار بهسازی بهره می گیرند: ۸۰ درصد سازمان های تحت بررسی از مربی گری استفاده کرده بودند یا از آن استفاده می کردند. ۹ درصد از این سازمان ها قصد داشتند از این ابزار استفاده کنند. هرچه تعداد کارکنان در سازمان بیشتر باشد، احتمال استفاده از مربی گری بیش تر است. ۹۰ درصد سازمان هایی که حدوداً ۲۰۰۰ کارمند دارند در ۵ سال گذشته از مربی گری استفاده کردند در حالیکه برای سازمان هایی که حدود ۲۳۰ تا ۵۰۰ کارمند داشتند، این میزان ۶۸ درصد کمتر بود.
مدیران میانی و مدیران عالی مربی گری را
بیشتر دریافت می کنند: افراد بیشتری بایستی قادر به بهره گیری از مربی گری در سازمان ها باشند. در حال حاضر ۵۲ درصد سازمان ها مربی گری را برای تمامی کارشناسان فراهم می آورند. در حالیکه ۸۵ درصد سازمان های مورد بررسی حاکی از آن بود که مربی گری برای مدیران و سرپرستان و مدیریت میانی در نظر گرفته شده است.
سازمان ها بیش تر از مربیان داخلی بهره می گیرند و از مربیان خارجی به منظور هدایت کردن مدیران ارشد استفاده می کنند: ۸۳ درصد سازمان های مورد بررسی از مربیان داخلی استفاده می کنند. مربیان خارجی عمدتاً برای هدایت مدیران ارشد استفاده می شد. جالب توجه است که سخت گیری جدی تری نسبت به گزینش مربیان خارجی نسبت به مربیان داخلی وجود دارد (دی والک، ۲۰۱۱).
حمایت بیشتری برای مربیان داخلی مورد نیاز است: تأکید و توجه بیش تری بر توسعه دادن ظرفیت مربی‌گری داخلی مورد نیاز است. اکثریت سازمان ها ارزش صلاحیت ها و ویژگی های مربی گری را تشخیص داده اند. دو سوم سازمان ها (۶۶درصد) گزینه هایی توسعه ای برای مربیان همچون آموزش در خانه (۲۰ درصد)، برنامه های توسعه مدیریت (۱۱درصد) یا آموزش فرد به فرد (۸ درصد) ارائه دادند. هرچند یک سوم (۳۴درصد) هیچ حمایت یا برنامه توسعه ای برای مربیان داخلی پیشنهاد نکردند.
اجماع نظر زیادی نسبت به مزایای مربی گری وجود دارد: ۹۵ درصد پاسخ دهندگان مزایای مربی گری را برای سازمان ذکر کردند و ۹۶ درصد آن ها مزایای فردی را برشمردند. طیف گسترده ای از مزایای خاص شناسایی شد از جمله پیشرفت هایی در مهارت های ارتباطی و میان فردی، مدیریت و رهبری، حل تعارض، بالا رفتن عزت نفس، نگرش ها و انگیزش، عملکرد مدیریت و هم چنین آمادگی برای یک نقش جدید یا ارتقا یافتن.
مربی گری برای پیشرفت و توسعه فردی در نظر گرفته شده است تا توسعه سازمانیی: در بهترین حالت، مربی گری به مهارت های فردی و بهسازی همچون مهارت های کاری و کسب و کار اشاره دارد. بیش تر سازمان ها مربی گری را برای توسعه فردی استفاده می کنند (۵۳ درصد) از آن برای بهبود و توسعه دادن حوزه های خاصی از عملکرد سازمانی استفاده کنند (۲۶درصد). هرچند در سطح فردی اکثریت سازمان ها (۹۵درصد) از مربی گری به منظور تأکید بر مهارت های کسب و کار نسبت به مهارت های فردی (۷۰ درصد) استفاده می کنند.
یک ابزار اصلاحی^[۶۱] نمی باشد: بسیاری از سازمان ها مربی گری را بعنوان ابزاری برای اصلاح عملکرد ضعیف مشاهده می کنند. اما مربی گری در مورد دستیابی به یک فرهنگ عملکرد سطح بالا است نه برای عملکرد ضعیف و عمدتاً نبایستی بعنوان یک ابزار اصلاحی و چاره ساز نگریسته شود.
سنجش بهتری از اثربخشی مربی گری مورد نیاز است: علی رغم آنکه اکثریت سازمان ها (۹۳درصد) پیامدهای مربی گری را مورد سنجش قرار می دهند، اما با این حال رویکردهای ارزشیابی متضادی نسبت به مربی گری وجود دارد. برخی از سازمان ها براحتی از سیستم های ارزیابی داخلی (۷۰ درصد) یا ارزیابی ۳۶۰ درجه (۴۰ درصد) استفاده می کنند و تنها دو پنجم، ارزیابی خاص و ویژه مداخلات مربی گری را انجام می‌دهند.
یک فرهنگ مربی گری: سازمان هایی که قصد دارند مزایای مربی گری را بالا ببرند، بایستی بر افزایش دادن حوزه و قلمرو مربی گری و در دسترس بودن آن به منظور ایجاد فرهنگ مربی گری که در سراسر محیط کاریشان تأثیر دارد، تأکید نمایند. این بدان معناست که مربی گری بایستی در سطح بسیار بالای سازمان حمایت شود، اما این حمایت نباید صرفاً به مدیران ارشد محدود شود و اداره ها بایستی منابعی را به توسعه دادن ظرفیت مربی گری داخلی خود اختصاص دهند(همان منبع).
حوزه ها و زمینه های بکارگیری مربی گری
زمینه ها و حوزه های بکارگیری مربی گری بسیار گسترده است و از رشته های مختلف ورزشی گرفته تا طیف وسیعی از صنایع و حرفه های بخش خصوصی و عمومی را در بر می گیرد. عوامل اجرایی شرکت ها و سازمان ها، مدیران، مدیران آموزش، کارآفرینان گروه های مختلف شغلی می توانند با دریافت آموزش های لازم به راه حل های مداومی در زمینه های فردی، شغلی، رهبری، مدیریتی و یا چالش های سازمانی دست پیدا کنند. به طور کلی افراد برای موفقیت در عرصه های زیر از خدمات و راهنمایی های مربی بهره می‌گیرند:
حوزه های عمل اجرایی، رهبری و مدیریت کارآمد
تصمیم گیری درست و موثر
مدیریت تغییر و تحول شرکت
رشد حرفه ای و توسعه مهارت
افزایش درآمد از طریق فروش و بازاریابی کارآمد
حفظ کارمندان
ارتباطات مؤثر و کارآمدی شغلی (قرایی و همکاران، ۱۳۸۷).
انجمن مدیریتی آمریکا^[۶۲] در سال ۲۰۰۸، موارد زیر را بعنوان زمینه های بکارگیری مربی گری معرفی کرده است:
بهبود عملکرد و بهره وری کارکنان: استون و فلورنس^[۶۳] در سال ۲۰۰۷ اذعان داشتند که یکی از زمینه‌های بکارگیری فرایند مربی گری، پیرامون افزایش بهره وری و ارتقای عملکرد کاری کارکنان است.
بهبود عملکرد سازمانی: سوالی که در این جا مطرح می گردد این است که چرا عملکرد سازمانی نسبت به عملکرد فردی جایگاه کم اهمیت تری دارد؟ دو دلیل وجود دارد:
مربی گری گرایش به افراد دارد تا گروه ها، که این امر این روش را از دیگر روش های آموزش و بهسازی مجزا می سازد.